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Case Task
Business Studies
P-CONTS01-XX3-A03

University, School

Apollon Hochschule der Gesundheitswirtschaft Bremen

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1,0 Beck

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Fallaufgabe

Controlling“

P-CONTS01-XX3-A03

29.03.2018


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis 2

Einleitung 3

1. Die Wettbewerbsanalyse 3

1.1 Darstellungsform 3

1.2 Ausgangslage der Kliniken 4

1.3 Auswirkungen der Base- Rate 4

1.4 Umgang mit dem Absinken der Base-Rate 5

2. Case-Mix-Index 6

2.1 Berechnung des CMI 6

2.2 Bedeutung des Ergebnisses für die Kardiologie 7

2.3 Bedeutung des CMI 7

3. DRGs in der Orthopädie 7

3.1 Das optimale Programm der Orthopädie 8

3.2 Das optimale Programm nach Engpass 8

3.3 Analyse 9

Literaturverzeichnis 11


Abbildungsverzeichnis

Abb. 3: DRG Aufstellung Orthopädie Klinik A (eigene Darstellung) 5f.
Tab. 3.1: Erlösberechnung anhand der Pflegetage (eigene Darstellung) 6
Tab. 3.2: Erlösberechnung anhand OP-Stunden (eigene Darstellung) 7
Abb. 3.3: Vergleich der Erlöse Pflegetage/ OP-Stunden (eigene Darstellung) 7

Einleitung

Als Controller des Krankenhauses A, ist es meine Aufgabe, ein präzises Reporting vorzulegen, um die Geschäftsführer auf Engpässe und die jeweilige Wettbewerbssituation aufmerksam zu machen, jedoch auch auf Wunsch Berichte über diverse Sachverhalte zu erstatten. Folgende Fallarbeit behandelt die Wettbewerbsanalyse, den CMI und seine Auswirkungen, sowie die Auswirkung DRG-System bezogener Erlöse auf eine Fachabteilung und das Krankenhaus.

1. Die Wettbewerbsanalyse

Das Krankenhaus A liegt in einem Ort, in dem drei weitere Krankenhäuser, mit jeweils ähnlichen Fachdisziplinen in unmittelbarer Nähe liegen.
Aufgrund dessen muss das Krankenhaus A eine Wettbewerbsanalyse durchführen, um herauszufinden, wo die internen sowie externen Risiken und Schwächen liegen und aus dieser Wettbewerbsanalyse folgt eine Operationalisierung strategischer Entscheidungen, um die eigene Wettbewerbssituation zu optimieren.

1.1 Darstellungsform

Aus der Grafik kann entnommen werden, wie sich die Ist-Situation der Krankenhäuser A-D, in Bezug auf die Fallzahlen der Fachabteilung Orthopädie, darstellt.

Die Grafik, die der Geschäftsführung bzw. im Report für die Einsehenden genutzt werden sollte, ist ein Diagramm bivarianter Daten. In Form eines Säulendiagramms. Es sind für jedes Krankenhaus jeweils 3 verschiedene Daten vorhanden, die jeweils in Abhängigkeit zu einander stehen:

  1. Fallerlös 2010

  2. Fallerlös 2012

  3. Fallkosten

Diese Daten werden dann als jeweils 3 Säulen pro Krankenhaus in das Diagramm eingetragen und so, kann in mit einem Blick ersehen werden, wie die Zahlenvariationen der verschiedenen Krankenhäuser aussehen. Diese Darstellungsform gibt einen prägnanten Überblick über die Datenlage und ermöglicht so dem Einsehenden, eine Übersicht über den Werdegang der Fallerlöse.

Da sich Ursachen nicht aus den Diagrammen herleiten lassen, gehört zu der Darstellungsform gleichzeitig eine Beschreibung (vgl. .....[read full text]

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Krankenhaus A und B erwirtschaften mit der Orthopädie keine Gewinne, sondern zahlen Stückkosten dazu, so dass hier kein Gewinn erzielt werden kann, denn die Base-Rate sinkt viel eher, als dass sie wieder steigt. Im ungünstigsten Fall sind sie dazu gezwungen die Fachabteilung zu schließen.

Krankenhaus C erwirtschaftet ebenfalls keine Gewinne und auch, wenn es die Fallkosten senken konnte, so liegt es immer noch über den Fallerlösen.

Krankenhaus D ist das einzige Krankenhaus, das dennoch Gewinne erzielen kann, auch wenn diese, mit sinkenden Fallerlösen gering sind. Die Krankenhäuser sind im Allgemeinen durch die Base-Rates dazu genötigt die Prozesse soweit zu optimieren, Personal zu kürzen und Kosten so zu senken, dass sie am Jahresende einen Gewinn erzielen konnten. Sie stehen unter einem erhöhten Leistungsdruck, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

1.4 Umgang mit dem Absinken der Base-Rate

Der Umgang mit dem Absinken des Basisfallwertes ist für die Krankenhäuser unterschiedlich:

Krankenhaus A:Ist ein Krankenhaus der Grundversorgung. Es gibt drei weitere Krankenhäuser in unmittelbarer Umgebung, die eine orthopädische Abteilung vorweisen können. Die jährliche Fallzahl der orthopädischen Patienten liegt bei 500 und kann die Fallkosten nicht decken. Das Personal muss bezahlt werden und die Stückkosten der Fälle sind aufgrund der geringen Fälle sehr hoch.

Wenn die Fallerlöse weiterhin sinken, dann wird das Krankenhaus A die Fallerlös-Grenze nicht erreichen und somit mit der Orthopädie nur Verlust verzeichnen. Um diesem Sachverhalt entgegen zu wirken, kann es die Fachabteilung schließen und sich auf ein anderes Fachgebiet spezialisieren, wie bspw. Eine Urologie, die nicht durch die drei Konkurrenzkl.....

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Zu der Analyse könnte ebenfalls eine Wirtschaftlichkeit-Prüfung hinzugezogen werden. Im Rahmen eines Kostencontrollings werden die Ist-Kosten überwacht, die Soll-Kosten festgelegt und die Plan-Kosten ermittelt (vgl. Ackermann, 2010a, S.42). Hier wird begutachtet, in welchen Bereichen die Kosten besonders hoch sind und auf Grundlage dessen kann ein Kostenplan entwickelt werden, der zu einer Reduzierung der Kosten führt und der Klinik in die schwarzen Zahlen verhilft.

Krankenhaus C: Ist ein freigemeinnütziges Haus der Grundversorgung mit 100-200 Betten und einer Fallzahl von 2000 im orthopädischen Bereich. Die Kosten liegen erst über den Erlösen 2010, dann aber 2012 darüber. Da die Klinik im Jahr 2010 noch Fallkosten decken kann, ist hier der Umgang mit der sinkenden Base-Rate, die Fallkosten zu optimieren, wie es das Krankenhaus B tut, oder aber zu vergleichen, ob die Klinik in anderen Fachabteilungen die Base-Rate soweit übersteigt, dass sie die Kosten der Orthopädie decken und übersteigen können.

Die Fachabteilung zu halten sollte hier das Ziel sein, da viele orthopädische Patienten in der Umgebung eine Behandlung benötigen, wie aus der Gesamtzahl von gesamt 7500 Fälle/ Jahr zu ersehen ist.

Krankenhaus D: Die Klinik liegt im Jahr 2010 unter der Fallerlösgrenze und 2012 im 2. Quartal erst minimal, dann zum Ende des Jahres weit unter der Grenze, so dass ein Gewinn erzielt wird. Mit 4000 Fällen deckt es ein hohes Patientenaufkommen ab und kann so die Stückkosten decken. Auch wenn die wirtschaftliche Situation der orthopädischen Abteilung dieses Hauses gut ist, ist nicht ausgeschlossen, dass die Base-Rate weiter sinkt.

Es sollte hier weiterhin darauf geachtet werden, dass die Stückkosten weiterhin gering gehalten werden. Es ist anzunehmen, dass die Klinik bereits versucht wirtschaftlich zu arbeiten, dennoch ist hier ein präzises Beobachten gefragt, so dass die Klinik ihren Status hält.

2. Case-Mix-Index

Im DRG-System wird jeder Patententenfall anhand der DRGs zugeordnet und jedem DRG ist ein Kostengewicht zugeordnet (vgl.Busse; Schreyögg; Stargardt, 2013, S. 419).
Der Case-Mix (CM) ist die Summe aller Kostengewichte in einer Periode. Der Case-Mix-Index ist der Quotient aus CM und Fallzahl.
Das Ergebnis der Berechnung dieser Kennzahl gibt Aufschluss über den Ressourcenaufwand aller behandelten .....

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2.3 Bedeutung des CMI

Der CMI gibt einem Krankenhaus Aufschluss über die Auslastung der Fachabteilungen, sowie die Fallschwere der behandelten Fälle. Anhand dessen können diese bewertet werden und je nachdem Personal, Betten und Ressourcen geplant werden. Zudem können die Fachabteilungen innerhalb der Klinik und mit konkurrierenden Kliniken verglichen werden.
Ein weiterer Aspekt ist die wirtschaftliche Komponente.

Die Fallkosten sinken proportional mit steigender Fallzahl pro Fallgruppe, wenn die Klinik bemüht ist pro Fallgruppe möglichst homogene Fälle zu behandeln (vgl. Welk; Bauer, 2011, 24). Dies wird Break-Even-Point genannt.

3. DRGs in der Orthopädie

Folgend werden die zwei wichtigsten DRGs der orthopädischen Abteilung des Krankenhaus A und ihre finanzielle Bedeutung dargestellt:

DRG

Deckungs-Beitrag/ Tag

Deckungs-Beitrag gesamt

Pflegetage

Op-Stunden

DRG1

110.00 €

1,100.00 €

10

5h = 300min

DRG2

125.00 €

500.00 €

4

3h20min = 200min

Zu berücksichtigen:

- Maximum Pflegetage: 3000

- Maximum Op Stunden: 2000h = 120.000min

- vereinbarte Eingriffe bei DRG2: 480

Abb. 3: DRG Aufstellung Orthopädie Klinik A (eigene Darstellung)

3.1 Das optimale Programm der Orthopädie

Im Fokus stehen bei der Optimierung des Programms für die Orthopädie der Klinik A die Pflegetage.

DRG1

DRG2

1.080 Pflegetage (PT) : 10 PT = 108 Eingriffe

480 Fälle x 4 Pflegetage= 1.920 PT

108 Eingriffe x 1.100€ = 118.800€ Erlös

3.000 PT (max.) - 1.920 PT = 1.080 PT


480 Fälle x 500€ = 240.000€ Erlös




1.080PT : 4 PT = 270 Eingriffe


270 Eingriffe x 500€ = 135.000€ Erlös

358.800€ Gesamterlös

375.000€ Gesamterlös

Tab. 3.1: Erlösberechnung anhand der Pflegetage (eigene Darstellung)

Die Klinik A muss 480 vertraglich festgelegte Fälle der DRG2 durchführen. Dies ergibt einen Erlös von 240.000€. Da eine maximale Anzahl von 3.000 Pflegetagen besteht, verbleiben 1.080 Pflegetage, die für DRG1 & 2 Fälle verbleiben. Bei 1.080 Pflegetagen, die über die DRG1 abgerechnet werden können, erhält die Klinik einen Erlös von 118.800€. Dies ergibt einen Gesamterlös von 358.800€.

Bei Behandlungen der DRG2 erhält die Klinik einen Gesamterlös von 375.000€. Eine Behandlung von Patienten, die über die DRG2 behandelt werden, ergibt einen höheren Gesamtertrag und ist daher anzustreben. Zudem benötigt die DRG1 10 Belegungstage, während DRG2 mit nur 4 Tagen berechnet wird. Die geringere Verweildauer führt zu einer höheren Durchgangsrate u.....

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3.3 Analyse


Abb. 3.3: Vergleich der Erlöse Pflegetage/ OP-Stunden (eigene Darstellung)

Wird der jeweilige limitierende Faktor betrachtet können verschiedene Rückschlüsse entnommen werden:

  1. DRG1 weist einen höheren Deckungsbeitrag auf, ist jedoch mit 10 Tagen Verweildauer als weniger wirtschaftlich und erstrebenswert für die Klinik A zu betrachten. Werden die Pflegetage auf 3000 limitiert, so ist die DRG2 die DRG mit dem höheren Erlös, da sie nur 4 Pflegetage Verweildauer aufweist. Es resultiert eine höhere Anzahl an Behandlungen, da die Patienten früher wieder entlassen werden.

  2. Die Limitierung der OP-Stunden auf 2000h bedeutet für die Klinik, dass die DRG1 höhere Erlöse erbringen würde. Die DRG2 Fälle sollten nur im Bereich der Vereinbarung behandelt werden, so können hier Erlöse erwirtschaftet werden.

Abschließend lässt sich sagen, dass die Wahl der Belegung abhängig von der Limitierung ist, so dass genau abgewogen werden muss, welche DRG Fälle primär behandelt werden sollten. Genau bestimmen lässt sich dies nicht, da die Operationen in der Orthopädie im Notfall mehr der einen oder anderen DRG zugeordnet werden könnten, so dass immer nur eine Richtung aufgezeigt werden kann.

Die Betten in der Hoffnung auf einen gewissen DRG Fall zu sperren ist aus logistischen/ wirtschaftlichen Aspekten ineffektiv. Daher kann nur eine Richtung gewiesen werden, als Richtwert für die A.....

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Welk, I.; Bauer, M. (2011). OP-Management- Von der Theorie zur Praxis. Springerverlag; Berlin H.....





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