Der Inhaber des Fitnessclubs No. 4 Chrischan Meiners wanderte zwei Jahre nach der Gründung des Studios wegen der Liebe nach Florida aus. Der Club sollte jedoch weiterlaufen, indem er von seinen Angestellten gemanagt und von ihm per Telefon und Internet gesteuert wurde. Dies schien nicht zu funktionieren, die Mitgliederzahlen brachen weg. Die Umsätze sanken auf 119.712 (2006), im Gegensatz dazu waren es im Jahr 2000 noch 212.076, als Chrischan Meiners noch vor Ort war.
Zudem waren mittlerweile die Geräte teilweise beschädigt, die Sauna außer Betrieb und die Räume in einem erschreckenden Zustand.
Als Chrischan Meiners sich von seiner Geliebten trennte und zurück nach Hamburg kam, sah er die Misere, worauf hin er sich kompetente Hilfe holte.
Das Sommerfest in dem kleinen Ortsteil Elmsglück von Hamburg ist die Ausstellung des Mittelstandes. Alle Geschäftsleute und Unternehmen, die Rang und Namen haben präsentieren sich dort. Aus diesem Grunde wollte auch Chrischan Meiners einen Stand auf dem Sommerfest eröffnen. Leider befand er sich dort lediglich mit einem alten Bauchtrainer und einem handgeschriebenen Plakat.
Auch den neuen Bauplan der neugestalteten 2. Etage hat er aufgehängt. Zudem fertigte er auf Handzetteln einen Kursplan an, welcher von Montag bis Sonntag jeweils am Vormittag die gleichen Kurse zu den gleichen Zeiten aufzeigte.
Insgesamt hat er seinen Stand sehr provisorisch eingerichtet, welches nicht ansprechend auf die Kunden wirkt. Es wurden keine neuen Medien eingesetzt und auch der neue Bauplan ist weniger interessant für die potenzielle Kundschaft. Vielmehr möchten sie neue und umfangreiche Angebote von Kursen und Geräten sehen. Nun wurde auf dem Gänsefest genau der Zustand widergespiegelt, indem sich das Fitnessstudio derzeit befindet - veraltet .....[read full text]
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- Das Leitbild des Fitnessclubs könnte lauten: „Durch eine professionelle Beratung und einer individuellen Betreuung möchten wir zu regelmäßiger sportlicher Aktivität motivieren. Die Gesundheit und das Wohlbefinden unserer Kunden stehen im Mittelpunkt.
Unser Club ist modern, großzügig und in familiärem Ambiente, ideal für jeden Fitnessfreund. Mit unserem kostengünstigen und zeitunabhängigen Konzept hat jedes Mitglied die Möglichkeit an 365 Tagen im Jahr und 20 Stunden am Tag sein persönliches Training zu absolvieren.
Insbesondere wird auch auf die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter Wert gelegt. Sie werden im Hinblick auf den Nutzen der Kunden konsequent durch Fortbildungs-maßnahmen unterstützt und gefördert.“
Oberziele konkretisieren die Vision und das Leitbild mittels Zielinhalt, -ausmaß und -zeitbezug (vgl. Heister, 2013, S. 53). Ziele sollen realistisch formuliert werden, also mit denen zur Verfügung stehenden Mitteln im geplanten Zeitraum erreichbar sein.
- Das Oberziel des Fitnessclubs könnte lauten: „Den Umsatz mittels Steigerung der Mitgliederzahlen in einem Jahr um 20 Prozent steigern.“
2.2 Analyse der Ausgangslage
Laut der Deloitte-Studie „Der deutsche Fitnessmarkt - Studie 2016“ wächst die Fitnessbranche (vgl. Deloitte, 2016). Ende 2015 gab es insgesamt 9,5 Millionen Fitnessclub-Mitglieder und dies waren bereits 4,2 Prozent mehr als im Vorjahr. Einen nicht unbeachtlichen Teil trug auch das im Sommer 2015 verabschiedete Präventions-gesetz bei, indem kommerzielle Fitnessanbieter erstmals berücksichtigt wurden, bei (vgl. Deloitte, 2016).
Insgesamt gewinnen die Ketten mehr Mitglieder und die Einzelstudios verlieren sie, was sich vor allem auf die niedrigen Beitrage der Ketten zurückführen läss.....
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(Absatzvolumen × 100) ÷ Marktvolumen
(190000 × 100) ÷ 4100000 = 4,63 % ➙ Der absolute Marktanteil beträgt hier 4,63 Prozent.
Der relative Marktanteil gibt an, welchen Anteil der eigene absolute Anteil des Unternehmens des größten Konkurrenten ausmacht (vgl. Heister, 2013, S. 41). Der relative Marktanteil wird wie folgt berechnet:
Eigener Marktanteil ÷ Marktanteil des größten Konkurrenten.
Christians relativer Marktanteil liegt bei 19 Prozent, der seines Konkurrenten bei 32 Prozent. Dies bedeutet, dass der relative Marktanteil in diesem Falle bei 0,59 liegt. Dieser Wert zeigt die Stärke des Clubs in einem bestimmten Markt zu einer bestimmten Zeit dem stärksten Konkurrenten gegenüber auf (vgl. Heister, 2013, S. 41).
Das Marktwachstum gibt an, wie sich das Marktvolumen in einer bestimmten Zeit vergrößert hat. Das Marktwachstum wird wie folgt berechnet:
(Zusätzliches Marktvolumen × 100) ÷ Markt.....
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2.2.2 Konkurrentenanalyse
Hier sollen zielgerichtete Informationen über reale und potentielle Konkurrenten erhoben werden, wobei schon die Identifikation der Wettbewerber Schwierigkeiten bereiten kann. Die Stärken und Schwächen der Unternehmen werden nur im direkten Vergleich erkannt (vgl. Heister, 2013, S. 66).
Der Fitnessclub von Chrischan hat nahezu keine Konkurrenz. In der näheren Umgebung befinden sich zwar Studios, aber keines hat eine so gute Lage. Ebenso hat sich Chrischan mit der Zeit einen Namen in der Stadt gemacht. Zudem befindet sich Chrischan Meiners wieder vor Ort, was seine Mitglieder sehr schätzen.
2.2.3 Marktanalyse & -forschung
Die Marktforschung ist die systematische Erhebung aus Auswertung von Marktdaten zur Fundierung der Marketingentscheidungen (vgl. Wöhe, 2013, S. 377). Zu den entscheidungsrelevanten Marketinginformationen zählen unternehmensinterne Infor-mationen (unter anderem Kosten, Erlöse und die Gewinnmarge) und unternehmens-externe Informationen (Rahmenbedingungen, Marktteilnehmer und Marktreaktion).
Bei der Datenerhebung werden die zwei Forschungsansätze Sekundär- und Primärforschung unterschieden (vgl. Wöhe, 2013, S. 384). Die Sekundärforschung (Desk Research) stellt die Sammlung bereits vorhandener Daten dar und die Primärforschung (Field Research) befasst sich mit der Suche nach bislang nicht verfügbaren Informationen. Zur Desk Research gehören die innerbetrieblichen Quellen und die außenbetrieblichen Quellen wohingegen zur Field Research Befragung, Beobachtung, Experiement, Panel und der Testmarkt zählen (vgl. Wöhe, 2013, S. 384).
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-Wie ist die Organisation des Clubs?
-Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft?
-Wie ist der Ausbildungsstand des Personals?
-Wie groß ist der finanzielle Überschuss?
2.2.5 SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse stellt ein wichtiges Instrument zur Darstellung der Ergebnisse der Situationsanalyse dar (vgl. Heister, 2013, S. 80). Die Buchstaben stehen hier für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats. Sie ermöglicht die Vielzahl der Komponenten einer Situationsanalyse zu strukturieren und zu systematisieren (vgl. Heister, 2013, S. 80). Bei der SWOT-Analyse geht es darum, die Stärken und Schwächen des Clubs aufzuzeigen und abzuschätzen, sowie die Chancen und Risiken abzumessen, welche das Umfeld des Clubs bieten.
Zunächst kommt die interne Analyse (Stärken und Schwächen) zum Einsatz, worauf die Externe mit den Chancen und Risiken folgt. Die Stärken und Schwächen des Clubs sind beeinflussbar, hingegen die Chancen und Risiken, die eventuell den Club beziehungsweise die ganze B.....
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Tab. 2.1: SWOT-Analyse (eigene Darstellung)
2.3 Marketingziele
Aus den unternehmensinternen Gegebenheiten, wie unter anderem die Wertvor-stellungen und die Unternehmensziele und aus den unternehmensexternen, also der Umwelt lassen sich die Marketingziele ableiten (vgl. Thommen, et al. 2017, S. 55). Sie beziehen sich meistens auf den Umsatz, den Marktanteil, die Märkte, die Produkte oder die Kunden. Marketingziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet, wobei vielfach keine klare Grenze zwischen den Unternehmenszielen und den Marketingzielen gezogen werden kann (vgl. Thommen, et al. 2017, S. 55).
Die einzelnen Ziele können in den Zielbeziehungen komplementär, konfliktär, antinomistisch oder indifferent zueinander stehen (vg.....
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