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Case Task [P-VIMOS02-XX2-A02]

Fall­auf­gabe : Perso­nal­füh­rung- und entwick­lung. P-VIMOS02-XX2-A02

3.123 Words / ~16 pages sternsternsternsternstern Author Lea M. in Mar. 2019
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Genre/category

Case Task
Human resources management
P-VIMOS02-XX2-A02

University, School

Apollon Hochschule der Gesundheitswirtschaft Bremen

Grade, Teacher, Year

2,0 2018

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Lea M. ©
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sternsternsternsternstern
ID# 81103







Fallaufgabe

„Personalführung und -entwicklung“

P-HRMAB01-XX3-N01


Inhaltverzeichnis

1. Gesundheitszentrum Odenwaldkreis GmbH 1

1.1 Unternehmensziele 1

1.2 Personalentwicklungsmaßnahmen 1

2. Rettungsdienst-Kooperation in Schleswig-Holstein (RKiSH) 3

2.1 Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte 3

2.2 Führungsstil 5

3. Inselspital Bern 6

3.1 Entwicklung von personalpolitischen Aufgaben über mehrere Generationen 6

3.2 Führungsgrundsatz 8

3.3 Chancen und Risiken generationengemischter Teams 8

4. Mitarbeitergespräch 9

4.1 Gesprächsplan 9

4.2 Zielformulierung zum Thema „generationengerechtes Führen“ 11

Literaturverzeichnis 13


Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Unternehmensziele vom Gesundheitszentrum Odenwaldkreis . 1

Tabelle 2 PE-Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele (eigene Darstellung in

Anlehnung an Mundt-Neugebauer, 2016, S. 55) 1 Tabelle 3 Ablauf eines Mitarbeitergesprächs (eigene Darstellung in Anlehnung an Cesarz et

al., 2015, S.75f.) 9

  1. Gesundheitszentrum Odenwaldkreis GmbH

    1. Unternehmensziele

Tabelle 1 Unternehmensziele vom Gesundheitszentrum Odenwaldkreis


Unternehmensziele im Bereich

Patient

Gewährleistung einer hochwertigen Patientenversorgung

Mitarbeiterorientierung

Erhöhung von Motivation und Bindung der Mitarbeiter

Wirtschaftlichkeit

Gewährleistung einer guten Leistungsqualität und dabei die

Kosten möglichst gering halten

Ökologie

Sicherstellung eines nachhaltigen und verantwortungsbewussten Handelns

    1. Personalentwicklungsmaßnahmen

Personalentwicklungsmaßnahmen sind breit gefächert und dienen unterschiedlichen Zielen. Um das Leistungspotential von Mitarbeitern voll auszuschöpfen, ist es ratsam mehrere Personalentwicklungsmaßnahmen zu kombinieren. Dabei spielen neben den fachlichen Kompetenzen auch persönliche Kompetenzen sowie die Motivation der Mitarbeiter eine große Rolle (vgl. Mundt-Neugebauer, 2016, S. 55).

Um die Unternehmensziele im Bereich Patient, Mitarbeiterorientierung, Wirtschaftlichkeit und Ökologie möglichst effizient zu erreichen, eignen sich die folgenden Personalentwicklungsmaßnahmen:

Tabelle 2 PE-Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele (eigene Darstellung in Anlehnung an Mundt-Neugebauer, 2016, S. 55)

Personalentwicklungsmaßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele

Zielgruppe

Maßnahme

Entwicklungsziel

Patient

MA*

(Pflegepersonal)

  1. Verhaltenstraining für fachliche Fertigkeiten

  1. Training sozialer

Kompetenzen

  1. Höhere Kompetenz im Fachbereich

  1. Ausbau von Konflikt- und Kooperationsfähig-

keit

Mitarbeiterorientierung

MA (alle, besonders

Führungskräfte)

  1. Führungskräfteentwicklungsprogramm

  1. Mitarbeitergespräche

  1. Bindung der MA an das Unternehmen

  1. zufriedene MA +

Führungskräfte

Wirtschaftlichkeit

MA (alle, besonders MA in der Verwaltung)

  1. Zeit- und Selbstmanagementtraining

  1. Verhaltensbezogenes

Fachtraining

  1. Bessere Planungskompetenz im Arbeitsalltag

  1. Ausbau von fachlichen Fertigkeiten für wirtschaftliches

Handeln

Ökologie

MA (alle)

  1. Coaching

  1. MA-Lehrgänge über

Nachhaltigkeit im Beruf

  1. Ausbau von Kompetenzen für umweltbewusstes Handeln

  1. höheres bewusstes

Handeln im Beruf

MA* = Mi.....[read full text]

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Diese Maßnahme dient gleichzeitig der Persönlichkeitsentwicklung und erhöht die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Auch ein verhaltensbezogenes Fachtraining kann zum Unternehmensziel der Wirtschaftlichkeit beitragen. Zum Beispiel durch Lehrgänge die spezielle Kompetenzen vermitteln: z.B. durch das Aushandeln besonders günstiger Lieferbedingungen oder der Rekrutierung neuer Mitarbeiter durch beispielsweise soziale Medien, anstelle einer teuren Zeitungsannonce.

Vom Unternehmensziel Ökologie sind alle Mitarbeiter betroffen. Durch spezielle Coachings oder Lehrgänge können Mitarbeiter Fähigkeiten zum umweltbewussten Handeln erlernen und diese im Berufsalltag umsetzen.

  1. Rettungsdienst-Kooperation in Schleswig-Holstein (RKiSH)

    1. Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte

Führungskräfte müssen um ihre beruflichen Aufgaben kompetent nachgehen zu können bestimmte Schlüsselqualifikationen vorweisen. Sozusagen gewisse fachliche und persönliche Kompetenzen. Nach Cesarz et al. (2015) lassen sich Schlüsselqualifikationen in folgende Bereiche untergliedern:

 Fachkompetenz

 Methodenkompetenz

 Soziale Kompetenz

 Strategische Kompetenz und

 Persönlichkeit und Authentizität

Die Rettungsdienst-Kooperation in Schleswig-Holstein gGmbH hat auf ihrer Internetpräsenz Führungsgrundsätze formuliert. Im Großen und Ganzen decken sie sich mit den o.g. Schlüsselqualifikationen von Führungskräften:

Methodenkompetenz: Ist die Methodenkompetenz einer Führungskraft vorhanden, so verfügt diese über alle notwendigen Verfahrensweisen um seine beruflichen Aufgaben nachkommen zu können, mögliche Beispiele sind hier die Fähigkeit zur Problemlösung, Planung von Arbeitsabläufen, usw. Die Rettungsdienst-Kooperation beschreibt, dass sie Chancen und Konflikte nutzen um neue Lösungswege zu finden. Dies spricht für eine gewisse Methodenkompetenz.

Sozialkompetenz: Eine ausgebildete Sozialkompetenz ist für jede Führungskraft wichtig, denn innerhalb von zwischenmenschlichen Beziehungen können leicht Spannungsfelder entstehen. In der Arbeitswelt können solche Spannungsfelder ein produktives Vorankommen erschweren oder gar verhindern, denn schließlich gibt es in Unternehmen die unterschiedlich.....

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Persönlichkeit und Authentizität: Besitzt eine Führungskraft Persönlichkeit und Authenzität ist damit gemeint, dass diese bestimmte Wesenszüge und Verhaltensweisen inne hat, die der Bewältigung seiner Aufgaben dienen, z.B. Offenheit, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Selbstvertrauen und Mut. Die Offenheit der Rettungsdienst-Kooperation wird im zweiten Führungsgrundsatz direkt angesprochen, in dem es heißt, dass sie Kritik gegenüber aufgeschlossen sind und unterschiedliche Meinungen als Chance sehen.

Damit machen sie deutlich, dass sie nicht engstirnig an die Arbeit gehen, sondern bereit für Neues sind und daran zu wachsen. Ebenso wird die Zuverlässigkeit thematisiert, denn die Rettungsdienst-Kooperation verspricht im dritten Führungsgrundsatz ein stetiges und rechtzeitiges Kommunikationswesen innerhalb des Unternehmens.

Fachkompetenz: Darunter werden fachgebundene Kompetenzen und ihre Spezialisierungen auf etwaigen Fachgebieten verstanden. Über die Fachkompetenz von den leitenden Führungskräften im Unternehmen ist dem Führungskräftegrundsatz nichts zu entnehmen.

Es lässt sich zusammenfassen, dass die Rettungsdienst-Kooperation in ihrer Selbstdarstellung viel Wert auf eine ausgeprägte Sozialkompetenz und Persönlichkeit legt (vgl. Cesarz et al., 2015, S.3-9).

    1. Führungsstil

Der Führungsstil ist im Allgemeinen als das Verhaltensmuster der Führungskraft in Führungssituationen zu verstehen (vgl. Cesarz et al., 2015, S.9). Um die genannten Führungsgrundsätze umzusetzen, eignet sich das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard. Die Rettungsdienst-Kooperation sagt über sich selbst, dass sie situativ je nach Entwicklungsstand und Motivation des Mitarbeiters führen.

Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard greift diesen Umstand auf, denn das Entscheidungskriterien bei diesem Modell dafür, welcher Führungsstil in der jeweiligen Situation am geeignetsten ist, ist der aufgabenrelevante Reifegrad. Die Besonderheit bei diesem Modell ist, dass nicht nur ein einziger Führungsstil optimal ist, sondern dass alle vier Führungsstile ang.....

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Die Meinung der Mitarbeiter wird in diesem Bereich zumindest versucht zu berücksichtigen; die Führungskraft versucht allerdings die Mitarbeiter von ihren Ideen zu überzeugen („selling“). Ist die Reife des Mitarbeiters noch höher angesiedelt (M3), so kann dieser bei der Durchführung und Entscheidungsfindung eine aktivere Rolle spielen. Die Führungskraft verwendet den partizipativen Führungsstil, bei dem beide Meinungen, die der Führungskraft und die des Mitarbeiters, berücksichtigt werden („participating“).

Ist der aufgabenrelevante Reifegrad eines Mitarbeiters besonders hoch (M4), so sollte die Führungskraft den Delegationsstil verwenden und die Verantwortung allmählich auf den Mitarbeiter übertragen („delegating“) (vgl. Cesarz et al., 2015, S.18ff.).

Unter der Berücksichtigung dieses Modells kann die Führungskraft bei der Rettungsdienst-Kooperation den entsprechenden Führungsstil auswählen.

  1. Inselspital Bern

    1. Entwicklung von personalpolitischen Aufgaben über mehrere Generationen

Die generationenorientierte Personalarbeit stellt das Inselspital Bern vor der schwierigen Aufgabe, die Bedürfnisse der unterschiedlichen Generationen im Unternehmen zu berücksichtigen. Im Intro werden direkt die Baby Boomer (Jahrgänge 1946 – 1964), die Generation X (Jahrgänge 1965 – 1980) und die Generation Y (Jahrgänge ab 1981) angesprochen.

Die genannten Generationen haben unterschiedliche Erwartungen an die Arbeitswelt. So standen für die Generation der Baby Boomer (geburtenstarke Jahrgänge) aufgrund des Konjunkturaufschwungs und des steigenden Wohlstands direkt nach den Kriegsjahren der Idealismus und die Selbsterfüllung an erster Stelle. Arbeit war genug vorhanden und das Lernen für das Unternehmen stand im Vordergrund.

Dies greift auch das Inselspital Bern in seinem Intro auf, in dem es heißt: „Leben um zu arbeiten.“ Zu der Zeit ging es dem Land gut und die Menschen waren voller Hoffnung und Zielstrebigkeit. Jeder konnte Arbeit finden, sodass es nicht verwundert, dass die Selbsterfüllung für die Arbeitsnehmer ein wichtiger Punkt war. Arbeitnehmer, die aus den Baby Boomer-Jahrgängen kommen und bei einem Unternehmen angestellt sind, weisen nicht nur eine hohe Lebenserfahrung auf und bilden nicht selten den Kern des Unternehmens, sondern haben auch ein tiefsitzendes Bedürfnis nach Erfü.....

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Bei der Generation Y stehen Optimismus und der Wille zur Leistungsbereitschaft im Vordergrund. Durch das Aufkommen von neuen Technologien (z.B. Internet) sind sie international vernetzt und ausgerichtet. Diese Generation ist mit Unsicherheiten und Ungewissheiten nicht nur in der Arbeitswelt, sondern in der gesamten Lebensplanung vertraut und hat gelernt damit umzugehen.

Deshalb investieren sie gerne in ihre (Aus-) Bildung um sich ihren Platz in der Gesellschaft und im Arbeitsleben zu sichern. Personalpolitisch kann das Inselspital Bern diesen Jahrgängen mit ihrem Wunsch nach mehr Bildung entgegenkommen und seine Fachkräfte speziell Fort- und Weiterbilden. Da diese Generation grundsätzlich auf Unsicherheiten im Arbeitsleben ausgerichtet ist, kann durch Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen versucht werden, diese Jahrgänge langfristig an das Unternehmen zu binden (vgl. Cesarz et al., 2015, S.27-31).

    1. Führungsgrundsatz

Führungsgrundsatz für stark generationengemischter Teams:

„Wir wissen um die Wünsche und Bedürfnisse unserer Mitarbeiter, egal aus welcher Generation sie kommen. Durch eine bewährte Kommunikationsstruktur und individuell zugeschnittene Methoden schaffen wir eine Arbeitsatmosphäre, in der sich jeder Mitarbeiter gleich welchen Alters ernst genommen, gut aufgehoben fühlt und sich individuell entfalten kann. Ein generationenübergreifender Wissenstransfer in beide Richtungen ist uns wichtig um voneinander zu lernen und um daran weiter wachsen zu können.“

Der Führungsgrundsatz wurde so formuliert um zu unterstreichen, dass jeder Mitarbeiter, egal welchen Alters, ein wichtiger Bestandteil des Unternehmens ist. Die Kommunikation von generationengemischten Teams soll aktiv durch die Unternehmensstrukturen gefördert werden um wohlmögliche Vorurteile gegenüber bestimmten Generationen vorzubeugen. Der Wissenstransfer spielt ebenso eine gewichtige Rolle, denn zum Einen kann man an unterschiedlichen Meinungen und Herangehensweisen wachsen und zum Anderen fördert es die Kommunikation und die Wertschätzung der einzelnen Mitarbeiter, wenn jede Meinung ernst genommen wird.

Durch diese Maßnahmen wird das Konfliktpotential eingedämmt und schafft ein .....

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Daher können stark generationengemischte Teams zwar potentiell problematisch werden und dem Betriebsklima und der Arbeitskultur im Unternehmen schaden, aber durch gut durchdachte Schritte der Führungskraft auch großes Potential wecken, was andererseits vielleicht verschlossen bleiben würde. Die Führungskraft kann aktiv zu einem positiven Betriebsklima bei generationengemischter Teams bei helfen, indem sie z.B. aktiv die Kommunikation unter den Generationen fördert (beispielsweise Teamerstellung mit Mitarbeitern unterschiedlicher Jahrgänge) und alle Mitglieder bei einer Lösungsfindung beteiligt und die unterschiedlichen Meinungen integriert.

Hier sind eher die Sozialkompetenzen der Führungskraft gefragt (vgl. Cesarz et al., 2015, S.33).

  1. Mitarbeitergespräch

    1. Gesprächsplan

Mitarbeitergespräche sollten jährlich und auf beiden Seiten gut vorbereitet durchgeführt werden (vgl. Cesarz et al., 2015, S.74). Der Ablauf eines Mitarbeitergesprächs kann wie folgt aussehen:

Tabelle 3 Ablauf eines Mitarbeitergesprächs (eigene Darstellung in Anlehnung an Cesarz et al., 2015, S.75f.)

Inhaltsblöcke

Mögliche Fragestellungen

Zielsetzung

Reflexion der Zusammenarbeit von:

  • Mitarbeiter und Führungskraft (gegenseitiges Feedback)

  • Mitarbeiter und Team/ Abteilung

  • Mitarbeiter und anderen

Abteilungen und Kunden

  1. Wie schätzen Sie die Zusammenarbeit der Mitarbeiter in Ihrem Team ein?

  1. Holen Sie sich regelmäßig Feedback von Ihren Mitarbeitern ein und mit welchen Ergebnissen?

  1. Fragestellung gibt einen Eindruck über das Arbeitsklima im Team

  1. Fragestellung gibt Aufschluss darüber, ob die Führungskraft die Meinung der Mitarbeiter respektiert und integriert

Reflexion der Arbeitsauf-

1. Haben Sie Anmer-

1. Fragestellung zielt auf

gaben des Mitarbeiters bezüglich:

  • Klarheit (Aufgaben, Zuständigkeiten, zu erreichende Ziele)

  • Feedback über Leistung - mögliche Verbesserungen im Arbeitsablauf

  • Überprüfung der Arbeitsvoraussetzungen

(technische Ausstattung,

Arbeitsmittel)

  • Überprüfung der Arbeitsorganisation

kungen zum

Arbeitsablauf fallen Ihnen ungen ein?

2. Können

Aufgaben mit

Ausstattung optimal be wältigen oder fehlen Ihnen Materialien/Geräte/etc.? Sind eventuell schaften kaputt?

bisherigen und/oder Verbesser-

Sie Ihre der jetzigen

-

Gerät-

die persönliche Meinung des Mitarbeiters um sie zukünftig integrieren zu können. Dadurch fühlt sich der Mitarbeiter ernst und wahr genommen. Zusätzlich werden eventuell vorhandene Ungereimtheiten zum Arbeitsablauf ausgeräumt

2. Fragestellung schafft einen Überblick darüber, ob die technische Ausstattung der Abteilung der anfallenden Arbeit gerecht wird und wo noch Verbesserungspotential herrscht

Zielvereinbarung:

  • Zielformulierung

  • Zeitraum/Maßnahmen bis zur Zielerreichung

  • Erfolgskriterien für die

Zielerreichung

  • Datum der Zielerreichung

  1. Die Anzahl an Überstunden in Ihrer Abteilung ist im Vergleich zum Vorjahr sehr hoch und damit verbunden ist auch eine erhöhte Anzahl an Arbeitsausfällen der Mitarbeiter merkbar. Kommen Sie innerhalb von 12 Monaten wieder auf das Überstunden-Niveau vom Vorjahr. Stellen Sie dazu neue Mitarbeiter ein.

  1. Holen Sie sich bis zum Jahresende (31.12.2018) das Feedback sämtlicher Mitarbeiter bezüglich der neuen Arbeitsmethode ein

  1. Die Zielvereinbarung hat das Ziel die Überstunden in der Abteilung wieder gering zu halten um damit die Ausfälle der Mitarbeiter zu verringern. Dadurch lassen sich Arbeitsabläufe besser planen und verbessern das Arbeitsklima.

  1. Durch die

Zielformulierung lassen sich die Stärken und Schwächen der neuen Arbeitsmethode festhalten


und teilen Sie mir die Ergebnisse beim nächsten

Mitarbeitergespräch am

04.01.2019 mit.

um bei Bedarf Änderungen /Verbesserungen durchzuführen.

Berufliche Entwicklung des Mitarbeiters:

  • Arbeitszufriedenheit

  • Ergebnisse/Praxistransfer bisheriger Entwicklungsmaßnahmen

  • Stärken und Entwicklungsfelder des Mitarbeiters - Berufliche Ziele des Mitarbeiters

  1. Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeit?

  1. Welche beruflichen Ziele haben Sie? Können wir Sie dabei unterstützen?

  1. Die Frage zielt auf die Zufriedenheit des Mitarbeiters um bei einer möglichen Unzufriedenheit Lösungsvorschläge anbieten zu können

  1. Die Frage greift die beruflichen Entwicklungswünsche des Mitarbeiters auf. Wenn das Unternehmen z.B. den Mitarbeiter bei einem gewünschten Lehrgang oder einer Fortbildung finanziell unterstützen kann, steigt die Mitarbeiterzufriedenheit und der Mitarbeiter wird stärker an das Unternehmen gebunden (Ausbildung eigener Fach- und Führungskräfte).

Planung/Zusammenfassung konkreter Entwicklungsmaßnahmen

    1. Zielformulierung zum Thema „generationengerechtes Führen“

Zielformulierung: „Die Meinungen sämtlicher Mitarbeiter in der Abteilung bezüglich der neuen Arbeitsmethode sollen bis zum 31.212.2018 eingeholt und im Anschluss berücksichtigt werden, ob die Methode kontinuierlich eingeführt wird.“

Alle zwei Wochen findet ein Mitarbeiter-Meeting bezüglich des Erfahrungsaustausches in der Abteilung statt. Es werden Kleingruppen mit unterschiedlichen Generationen gebildet, die untereinander ihre Erfahrungen (z.B. mit neuen Materialien, Technologien, Abläufen etc.) schildern. Die Ergebnisse werden schriftlich festgehalten und der Führungskraft zukommen gelassen.

Der Austausch soll dazu bewegen, dass die Mitarbeiter sich untereinander unterstützen und helfen. Durch die Dokumentation der Ergebnisse kann die Führungskraft über die Zeit hinweg beurteilen, ob es Veränderungen bei den Anmerkungen der Mitarbeiter gibt. Das Ziel ist erreicht, wenn die Ergebnisse mit den Mitarbeitern zu einem späteren Zeitp.....

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