<
>
Upload File
Genre/category

Notes
Business Studies

University, School

AUEB, ATHENS

Grade, Teacher, Year

George Lioukas, 2012

Author / Copyright
Nikolaus M. ©
Metadata
Format: pdf
Size: 0.59 Mb
Without copy protection
Rating
sternsternsternstern_0.25stern_0.3
ID# 24227







ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ

 

 

 

  1. ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

 

1.1              Έννοια και ορισμοί

 

Η στρατηγική είναι κατεύθυνση για το μέλλον, αρχή που οδηγεί τη δράση, ιδέα που καθορίζει το επιχειρηματικό μοντέλο, το τι θα επιδιώξει η επιχείρηση και πως θα ανταγωνισθεί, πως αντιλαμβάνεται και διαμορφώνει το μέλλον της.

 

Κατά τον Porter (1996, σελ. 68) στρατηγική είναι η δημιουργία μιας μοναδικής και πολύτιμης θέσης, το πως θα επιλέξεις δραστηριότητες που διαφέρουν από τους ανταγωνιστές. Κατά άλλους είναι η πρόταση δημιουργίας αξίας της επιχείρησης, το επιχειρηματικό μοντέλο, η συνταγή για δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Barney, 2002). Ακόμη ευρύτερα, στρατηγική είναι το μοντέλο που αναδύεται από το σύνολο των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, τις αποφάσεις και τη δράση της. Το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης σκέψης και πράξης, όπως αυτή εξελίσσεται στο σύγχρονο δυναμικό επιχειρηματικό περιβάλλον (Mintzberg, 1985, Whittington, 2004).

 

Προφανώς οι απόψεις περί στρατηγικής διαφέρουν και αυτό προσδίδει κάποια αοριστία στην έννοια. Αν ανατρέξει κανείς στους ορισμούς που έχουν προταθεί θα αναγνωρίσει δύο κύριες απόψεις:

i)                    ορισμούς που ξεκινούν από σκοπούς ή στόχους και καταλήγουν σε διάταξη πόρων και σχέδια δράσης (Πίνακας 1 κυρίως).

ii)                  αυτούς που ξεκινούν από επιμέρους αποφάσεις και δράσεις και αναζητούν ένα υπόδειγμα ή πρότυπο που αναδεικνύεται από την πρακτική της επιχείρησης (Πίνακας 2 κυρίως)

 

Γενικά η πρώτη άποψη ξεκινά από την οπτική της ορθολογικής προσέγγισης στην επίλυση προβλημάτων που έχει μεγάλη παράδοση και αποδοχή στον πολιτισμό μας. Απευθύνεται πιο πολύ στη σκέψη παρά στην έκβαση στην πράξη. Η δεύτερη θέλει να ενσωματώσει στοιχεία από την πράξη και τον τρόπο που δρουν οι επιχειρήσεις και να εξάγει πρότυπα από αυτά. Κατευθύνεται πιο πολύ από την έκβαση και το τι παρατηρείται στην πράξη παρά από προθέσεις και ορθολογικές σκέψεις. Συχνά η καθημερινή δράση έχει τη δική της λογική και εξελίσσεται ανεξάρτητα από εσκεμμένο σχεδιασμό και στόχους. Το αποτέλεσμα, η έκβαση μπορεί να διαφέρει πολύ από σχέδια και προθέσεις (βλέπε σχήμα 1).


ΣΧΗΜΑ 1: Στρατηγική και Έκβαση

 

«Πρός γάρ τό τελευταίον εκβάν έκαστον των πρίν υπαρξάντων κρίνεται»

(Δημοσθένης) 

 
 

 

 

 


 


ΠΙΝΑΚΑΣ 1: ΟΡΙΣΜΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ, ΠΑΛΙΟΙ ΚΑΙ ΝΕΟΙ

 

«Στρατηγική είναι ο καθορισμός των βασικών μακροπρόθεσμων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, η επιλογή τρόπων δράσης και η κατανομή των πόρων που είναι αναγκαίοι για την πραγματοποίηση αυτών»

 

(Chandler, 1962)

 

 

“Στρατηγική είναι το υπόδειγμα αποφάσεων σε μια εταιρεία που καθορίζει και αποκαλύπτει τους σκοπούς και στόχους της, παράγει τις κύριες πολιτικές και τα σχέδια για την επίτευξη αυτών των στόχων και ορίζει το εύρος των επιχει­ρηματικών δραστηριοτήτων που η εταιρεία θα επιδιώξει, το είδος της οικονομικής και ανθρώπινης οργάνωσης που είναι ή προτίθεται να είναι ... και τη φύση της συνεισφοράς της που προτίθεται να κάνει στους μετόχους, τους εργαζόμενους, τους πελάτες και στις κοινωνίες»

 

(Andrews, 1987)

 

 

«Στρατηγική είναι το γενικό σχέδιο διάταξης πόρων για δημιουργία ευνοϊκής θέσης»

 

(Grant, 2002)

 

«Στρατηγική είναι η κατεύθυνση και το εύρος δράσης μιας επιχείρησης σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα, που επιτυγχάνει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μέσω της διάταξης πόρων, σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, για να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των μετόχων και άλλων ενδιαφερόμενων μερών»

 

(Johnson & Scholes, 2002)

 

 


 

ΠΙΝΑΚΑΣ 2: ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΟΙ ΟΡΙΣΜΟΙ ΑΠΟ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΗ ΑΠΟΨΗ

 

«Στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων της επιχείρησης και των προϊόντων ή αγορών της, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα και στο μέλλον»

 

(Ansoff, 1960)

 

 

«Στρατηγική είναι ένα υπόδειγμα ή πρότυπο κατανομής πόρων που δίνει τη δυνατότητα στην επιχείρηση να διατηρήσει ή να βελτιώσει την επίδοσή της»

 

(Barney, 1996)

 

 

«Στρατηγική είναι ένα υπόδειγμα ή πρότυπο σε ένα ρεύμα αποφάσεων που σχηματίζεται με το χρόνο»

 

(Mintzberg & Waters, 1985)

 

 

«Στρατηγική είναι το υπόδειγμα ή σχέδιο που ολοκληρώνει τους κύριους στόχους, τις πολιτικές και τη διαδοχή δράσεων μιας επιχείρησης σε ένα συνεκτικό σύνολο»

 

(Quinn, 1980)

 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Τα 5 P’s του Mintzberg: Plan, Perspective, Ploy, Position, Pattern

 

 


 

1.2              Πολλαπλότητα απόψεων αλλά και σύγχυση

 

Μια παραστατική απεικόνιση της πολλαπλότητας των απόψεων αναφορικά με την έννοια της στρατηγικής προσφέρει ο Mintberg (σχήμα 2) με τα “five Ps”:

i)                    Σχέδιο (plan): εσκεμμένο σχέδιο πριν από την ανάληψη δράσης

ii)                  Τοποθέτηση (positioning): ορισμός αγορών και πελατών στόχων

iii)                Προοπτική (perspective): κοινό όραμα και συλλογική άποψη για τον κόσμο και την δημιουργία του μέλλοντος.

iv)                Τέχνασμα (ploy): κινήσεις τακτικής στο πεδίο του ανταγωνισμού.

v)                  Υπόδειγμα (pattern): πρότυπο που βγαίνει από τη σειρά αποφάσεων και δράσεων, είτε αυτές ήσαν στις προθέσεις είτε όχι.

 

Όλες αυτές οι απόψεις, με αυτή ή παρόμοια παραλλαγή, συνυπάρχουν στην πράξη. Η σύνθεση και επιρροή της μιας ή της άλλης είναι το ζητούμενο. Π.χ. πολλοί έχουν τονίσει το ρόλο του επιχειρηματικού σχεδίου (plan), του οράματος που καθοδηγεί τη δράση (perspective), της τοποθέτησης σε ελκυστικά τμήματα αγοράς (positioning), της επίθεσης στους ανταγωνιστές με γρήγορες κινήσεις ή πλευρικό κτύπημα (ploy), της αποκεντρωμένης δράσης και των πρωτοβουλιών των στελεχών παντού στην οργάνωση που μπορεί να δώσουν πετυχημένες στρατηγικές (pattern). Το ποια σύνθεση ταιριάζει εξαρτάται από την επιχείρηση και το περιβάλλον στο οποίο δρα. Η αναγνώριση όλων των πτυχών μπορεί να δώσει ευελιξία στη διοίκηση. Η ικανότητα να αναγνωρίζει νέες στρατηγικές που προέρχονται από διαφορετικούς μηχανισμούς και πηγές μέσα στην επιχείρηση ή έξω από αυτήν αποτελεί κρίσιμο στοιχείο της στρατηγικής διοίκησης.

 

Ορισμένες όμως από τις απόψεις στρατηγικής προκαλούν σύγχυση. Εστιάζονται στον τρόπο δημιουργίας στρατηγικής και στα μέσα παρά στην ουσία και το περιεχόμενο της στρατηγικής. Τα θέματα που προκαλούν προβλήματα είναι:

  • Η σύγχυση της στρατηγικής με φιλοδοξίες και οράματα συχνά ανεξάρτητα από μέσα και πόρους, χωρίς κοινή αποδοχή.
  • Η εξίσωση της στρατηγικής με επί μέρους δράσεις και ενέργειες (π.χ. οι κινήσεις στο πεδίο της αγοράς είναι στρατηγική ή τακτικισμός;)
  • Ο διαχωρισμός στρατηγικού σχεδιασμού από την υλοποίηση και τις τακτικές. Οι τακτικές κανονικά πρέπει να είναι υφιστάμενες. Εισβάλλουν στη στρατηγική αν υπάρχει «κενό» στρατηγικής, χώρος για να εισέλθουν (Porter, 1996).
  • Η σχέση που έχει η σχεδιασμένη στρατηγική με ένα «υπόδειγμα» που βγαίνει από σειρά επί μέρους αποφάσεων και βελτιώσεων λειτουργικών στη φύση τους. Οι λειτουργικές βελτιώσεις δεν είναι απαραίτητα στρατηγική (Porter, 1996).
  • Η αντίληψη της στρατηγικής ως «σχεδίου». Το σχέδιο είναι εργαλείο, μέσο για αποτύπωση και υλοποίηση της στρατηγικής. Συχνά δεν θίγει καθόλου την ουσία της στρατηγικής ή απλά προεκτείνει τις τάσεις του παρελθόντος ή της τρέχουσας συγκυρίας στο μέλλον.
  •  

    Σύμφωνα με τις αντιλήψεις «ορθολογισμού» που έχουν παγιωθεί στην πράξη, τελικά η στρατηγική είναι που αναμένεται να οδηγήσει τις επιμέρους αποφάσεις, να καθορίσει επιλογές και δρόμους, να ορίσει τακτικές και δράση. Η ουσία μια καλής στρατηγικής είναι το ζητούμενο.

     

     

     

    2.      Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

     

    2.1     Η στρατηγική ως παράγοντας επιτυχίας

     

    Παρόλο που δεν ξέρουν ποια πραγματικά πρέπει να είναι, όλοι αναγνωρίζουν ότι η στρατηγική παίζει σημαντικό ρόλο στην επιτυχία. Αυτό είναι ιδιαίτερα εμφανές από παραδείγματα σε όλους τους τομείς της ανθρώπινης δραστηριότητας. Με κατάλληλη στρατηγική πολλοί έχουν ξεπεράσει μειονεκτήματα πόρων ή θέσης και δημιούργησαν εκπληκτικές επιτυχίες.

    ·         Στο στρατιωτικό πεδίο: Ο Μιλτιάδης στο Μαραθώνα, ο Κολοκοτρώνης στα Δερβενάκια, ο στρατηγός Γιάπ του Βόρειου Βιετνάμ, κ.α. νίκησαν υπέρτερους σε δυνάμεις αντιπάλους χάρις στη στρατηγική τους.

    ·         Στο πολιτικό πεδίο: Πολιτικοί και κόμματα με νέα πρόταση πολιτικής ανατρέπουν το παραδοσιακό κατεστημένο μέσα σε λίγα χρόνια.

    ·         Στον καλλιτεχνικό χώρο: Καλλιτέχνες με ταλέντο μικρότερο συγκριτικά από άλλους καταφέρνουν να ανέβουν χάρις στη στρατηγική τους. Π.χ. η Madonna καταφέρνει να εκφράσει τάσεις και να περάσει νέα στερεότυπα χωρίς να είναι η καλύτερη ως τραγουδίστρια ή χορεύτρια. (Grant, 2002).

    ·         Στον επιχειρηματικό χώρο: Εταιρείες με νέα ανταγωνιστική στρατηγική αλλάζουν τους κανόνες του παιχνιδιού και ανατρέπουν τα μερίδια αγοράς σε ώριμους κλάδους όπου είναι δύσκολη η είσοδος. Καινοτόμες επιχειρήσεις δημιουργούν νέες αγορές (βλέπε Πίνακα 3).

     

     

    ΠΙΝΑΚΑΣ 3: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΑΛΛΑΞΑΝ

                         ΤΟΥΣ ΚΑΝΟΝΕΣ ΠΑΙΧΝΙΔΙΟΥ

     

    ·         EasyJet (αερρομεταφορές)

     

    ·         Canon (συσκευές τεχνολογίας)

    ·         McDonalds (έτοιμο φαγητό)

    ·         Tetrapak(συσκευασία τροφίμων)

    ·         Zara (ένδυση)

    ·         IKEA (έπιπλα)

    ·         Dell (υπολογιστές)

    ·         Wal-Mart (υπερκατάστημα)

    ·         Nokia (κινητά  τηλέφωνα)

    ·         BodyShop (αρώματα)

    ·         FedEx ταχυμεταφορές)

    ·         Haagen Dazs (παγωτά)

    ·         Swatch (ωρολόγια)

    ·         Starbuks (καφέ)

     

     

     

    Όλοι θέλουν να μάθουν από πετυχημένες περιπτώσεις στο χώρο τους. Αναζητούν τη «συνταγή» επιτυχίας που θα οδηγήσει και τη δική τους σκέψη και δράση. Προφανώς το περιβάλλον παίζει ρόλο. Όμως κάτω από τις ίδιες συνθήκες περιβάλλοντος, τις ίδιες περίπου ικανότητες και πόρους, βλέπουμε άλλες επιχειρήσεις να πετυχαίνουν και άλλες όχι. Μπορεί αυτό να εξηγηθεί πλήρως από τον παράγοντα «τύχης»; Δύσκολο να γίνει αποδεκτό. Προφανώς παίζει ρόλο η στρατηγική που εφαρμόσθηκε, έστω και αν αυτή δεν ήταν συνειδητά στις προθέσεις ή το σχέδιο αυτών που πήραν τις αποφάσεις. Ακόμα και αν προέκυψε ως αυτοσχεδιασμός και προσαρμογή στην πορεία έχει την αξία της. Πολλά μπορούμε να μάθουμε από αυτή.

    Η αξία της στρατηγικής στην επίδοση γενικά έχει θεμελιωθεί στη βιβλιογραφία.. Η υπάρχουσα  έρευνα έχει καταδείξει τη συνεισφορά της στην κερδοφορία  και άλλους δείκτες επίδοσης. Σχετική είναι μια έρευνα της κερδοφορίας ελληνικών επιχειρήσεων, η οποία έδειξε ότι η συμβολή της στρατηγικής της επιχείρησης στην κερδοφορία είναι διπλάσια από αυτή των συνθηκών του επιχειρηματικού περιβάλλοντος στον κλάδο τους (Spanos et al, 2004).  Αυτό ισχύει γενικά για τύπους στρατηγικής που συνδυάζουν  ποιότητα και κόστος. Αν δε ψάξει κανείς τις εταιρείες με τις μεγαλύτερες επιδόσεις εκεί θα βρει ορισμένες στρατηγικές που έχουν ιδιαίτερη αξία.

     

    Όμως υπάρχουν και αποτυχίες που επίσης δίνουν χρήσιμα μαθήματα προς αποφυγή. Οι συνηθισμένες αποτυχίες στρατηγικής προέρχονται από:

  • Μίμηση και υιοθέτηση πρακτικών από άλλους χώρους ή την αγορά, χωρίς προσαρμογή
  • Υιοθέτηση τρέχουσας «μόδας» και συνταγών από την αγορά   (π.χ. οι εξωτερικές αναθέσεις και εστίαση στον πυρήνα είναι η λύση, υιοθέτηση κάθε νέας τεχνολογίας)
  • Μετωπική επίθεση  και καταστροφικός ανταγωνισμός  (π.χ. χαμηλότερο κόστος χαμηλό κόστος και τιμές ασυναγώνιστες)
  • Ανάπτυξη σε όλες τις κατευθύνσεις, χωρίς επιλογή (πολιτικές  λίγο απ όλα , τύπου «υπεραγοράς»)
  • Εστίαση σε αναδιοργάνωση και λειτουργική αποτελεσματικότητα παρά σε στρατηγική (Porter, 1996) 
  • Ασάφεια και αστάθεια κατεύθυνσης.
  •  

    Η βάση για πετυχημένη στρατηγική είναι ο προσδιορισμός κάτι διαφορετικού από τους ανταγωνιστές, το οποίο να μπορεί να δώσει διατηρήσιμο πλεονέκτημα, και η εστίαση δραστηριοτήτων και  της όλης οργάνωσης σε αυτό (Porter, 1996).

     

    2.2           Συμβολή της στρατηγικής και διλήμματα

     

    Γιατί συμβάλλει η στρατηγική στην επιτυχία; Ο κυριότερος λόγος είναι ότι ορίζει κατεύθυνση. Χωρίς κατεύθυνση κυριαρχεί αταξία, σπατάλη πόρων και προσπαθειών. Οι μακροπρόθεσμοι σκοποί και στόχοι, το πως θα ανταγωνισθεί η επιχείρηση, οδηγούν τις επιλογές και δίνουν συνοχή στη δράση. Για παράδειγμα, αν η επιχείρηση έχει ως στρατηγική τη διαφοροποίηση από τους ανταγωνιστές πχ. σε εξατομικευμένη εξυπηρέτηση και ταχύτητα ανταπόκρισης, όλοι ξέρουν τις προτεραιότητες. Θα ξοδέψουν κάτι παραπάνω για να ικανοποιήσουν άμεσα τα αιτήματα ενός μεμονωμένου πελάτη που ζητά κάτι ειδικό. Δεν θα προβαίνουν σε άσχετες μειώσεις κόστους.

     

    Η στρατηγική οδηγεί τις επιλογές σε πληθώρα αποφάσεων που παίρνονται  αποκεντρωμένα μέσα στην οργάνωση. Δημιουργεί συνοχή και συνέπεια. Ενοποιεί και οδηγεί τη δράση. Αυτόνομα τα στελέχη προσαρμόζονται στην κατεύθυνση της στρατηγικής και τη μεταφράζουν στο χώρο τους, χωρίς αυτό να σημαίνει απαραίτητα λεπτομερή σχέδια δράσης και αναφορά στα ανώτερα κλιμάκια της ιεραρχίας για κάθε θέμα  ή περίπτωση.

     

    Η αίσθηση σκοπού ενδυναμώνει τα στελέχη. Αν δε η στρατηγική είναι επιτυχής εμψυχώνει και παρακινεί.

    Ταυτόχρονα όμως υπάρχει και μια διαλεκτική σχέση της κατεύθυνσης με αντίρροπες πιέσεις. Έτσι υπάρχει ανάγκη συνύπαρξης με αντίθετες τάσεις ευελιξίας και αναζήτησης άλλων δρόμων. Οι πιέσεις αυτές εκφράζονται στον Πίνακα 4. Αν η κατεύθυνση δεν είναι πλέον κατάλληλη, η επιχείρηση μπορεί να μην το αντιληφθεί. Η ομαδική κατεύθυνση μπορεί να εμποδίσει την πλευρική όραση, την προώθηση εναλλακτικών λύσεων, την ποικιλία, το νέο.

     

    ΠΙΝΑΚΑΣ 4: ΓΙΑΤΙ Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΙΝΑΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΗ

     

    ·         Θέτει κατεύθυνση

    -   ... αλλά μπορεί να δημιουργήσει παρωπίδες και ελλιπή προσαρμογή

     

    ·         Ορίζει την επιχειρηματική δραστηριότητα

    - ... αλλά μπορεί να δημιουργήσει στερεότυπα και φραγμούς στην πλευρική όραση

     

    ·         Εστιάζει την προσπάθεια, ευθυγραμμίζει τις αποφάσεις

    -...αλλά μπορεί να δημιουργήσει ομαδικό τρόπο σκέψης και περιορισμό του χώρου εναλλακτικών λύσεων

     

    ·         Ενοποιεί και προωθεί τη συνέπεια

    - ...αλλά μπορεί να μειώσει τη δημιουργικότητα, τη «βιοποικιλότητα» τον πειραματισμό.

     

     

     

    Για να γίνει οδηγός δράσης η στρατηγική πρέπει να έχει κάποια σταθερότητα, αντοχή στο χρόνο. Πως συμβιβάζεται όμως ο προκαθορισμός σταθερής κατεύθυνσης με την ευελιξία; Ένας τρόπος είναι να ορισθεί η στρατηγική σε υψηλό γενικό επίπεδο ώστε να επιτρέπει στα στελέχη της επιχείρησης να αναζητήσουν επιμέρους προσαρμογές. Π.χ. τα στελέχη της εταιρείας συμβούλων Bain & Co αναζητούν νέους τομείς επέκτασης της δράσης τους κάτω από την ίδια αρχή στρατηγικής: «αποτελέσματα για τον πελάτη» (βλ. Παράρτημα).

     

    Άλλος τρόπος είναι να υιοθετηθεί μια πειραματική, διερευνητική προσέγγιση στη στρατηγική όπου το νέο συζητείται και δοκιμάζεται. Αυτό απαιτεί άμεση προώθηση της στρατηγικής ευελιξίας ως πολιτικής της επιχείρησης, νέα νοητικά μοντέλα, αποδοχή στην πράξη της αμφισβήτησης της υπάρχουσας στρατηγικής από τα στελέχη. Μήπως όμως η υπερβολική ευελιξία οδηγήσει σε έλλειψη κατεύθυνσης και ουσιαστικά έλλειψη στρατηγικής; Σίγουρα κάποια βάση σταθερής στρατηγικής πρέπει να υπάρχει για να μπορεί η επιχείρηση να απορρίψει ορισμένες επιλογές. Διαφορετικά θα οδηγηθεί σε ευκαιριακές συμπεριφορές και απώλεια ταυτότητας.

     

     

     

     

     

     

     

     

    3.      ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ

     

    3.1  Πλαίσιο στρατηγικής ανάλυσης

     

    Η στρατηγική ανάλυση αποσκοπεί στην εξέταση του περιβάλλοντος και των δυνατοτήτων της οργάνωσης, τη διερεύνηση εναλλακτικών επιλογών για την ανάπτυξη και τον καθορισμό της πιο κατάλληλης κατεύθυνσης με συγκεκριμένους στόχους και σχέδια δράσης. Τα βήματα της αναλυτικής διαδικασίας είναι παρόμοια με αυτά της επίλυσης προβλημάτων (ενδεικτικά απεικονίζονται στο σχήμα 3).

     

    Η στρατηγική ανάλυση ξεκινά με μια διάγνωση της υπάρχουσας κατάστασης που στόχο έχει να εντοπίσει τη στρατηγική που πράγματι εφαρμόζεται και να εκτιμήσει αν αυτή ταιριάζει στις συγκεκριμένες συνθήκες. Αν δηλαδή ταιριάζει με το περιβάλλον της επιχείρησης, τους πόρους της καθώς και με τις προσδοκίες και αξίες των μετόχων, της διοίκησης και άλλων συμμετόχων. Συνεχίζει με την αναζήτηση μιας νέας στρατηγικής που να αξιοποιεί καλύτερα από την υπάρχουσα τις ευκαιρίες ανάπτυξης και τις δυνατότητες επιχείρησης. Η νέα στρατηγική προϋποθέτει τη διερεύνηση διαφόρων εναλλακτικών επιλογών για ανάπτυξη και την αξιολόγησή τους. Ακολουθεί η διαμόρφωση σχεδίου και προγραμμάτων δράσης που δείχνουν πως θα υλοποιηθεί η νέα στρατηγική. Ο κύκλος βημάτων τελειώνει με την εφαρμογή των σχεδίων αυτών στην πράξη και την παρακολούθηση της προόδου υλοποίησης. Η παρακολούθηση της προόδου παρέχει ανάδραση για αναμόρφωση της στρατηγικής και των σχεδίων. Έτσι ένας νέος κύκλος ανάλυσης αρχίζει.

     

    Το πρώτο μέρος της διαδικασίας ανάλυσης αναφέρεται στην διαμόρφωση στρατηγικής και το δεύτερο στην υλοποίηση (σχήμα 3). Υιοθετείται έτσι μια "διχοτόμηση" της διαμόρφωσης από την υλοποίηση. Τα σχέδια και προγράμματα δράσης εκφράζουν τις ενέργειες για υλοποίηση της στρατηγικής που επιλέγεται.

     

    Το υπόδειγμα αυτό αν χρησιμοποιηθεί σωστά, βήμα προς βήμα, μπορεί να οδηγήσει σε κατανόηση της στρατηγικής στο χώρο της, να ανοίξει το εύρος των επιλογών βοηθώντας στην παραγωγή και εξέταση νέων στρατηγικών, να οδηγήσει στην αποτύπωση μιας πιο κατάλληλης στρατηγικής και να συνδέσει τα επιχειρησιακά σχέδια με τη στρατηγική αυτή.

     

     


    Διαμόρφωση

    Στρατηγικής

     
    ΣΧΗΜΑ 3:  Πλαίσιο Στρατηγικής Ανάλυσης


    Όμως συχνά κατά την εφαρμογή του παραπάνω πλαισίου στρατηγικής ανάλυσης δίνεται πιο πολύ έμφαση στο σχεδιασμό και τα προγράμματα δράσης παρά στη διαμόρφωση στρατηγικής. Πχ. πολλά επιχειρηματικά σχέδια δεν μπαίνουν σε βάθος στην εξέταση των υπέρ και κατά της υπάρχουσας στρατηγικής αλλά  επικεντρώνονται πιο πολύ στον προγραμματισμό δράσεων. Τείνουν να  προεκτείνουν το παρελθόν στο μέλλον, να επεκτείνουν την όποια ανταγωνιστική στρατηγική ενυπάρχει χωρίς διερεύνηση του ποια είναι  και αν ταιριάζει. Έτσι μερικοί θεωρούν ότι το πλαίσιο αυτό είναι πιο χρήσιμο για επιχειρήσεις που αντιμετωπίζουν χαμηλά επίπεδα αβεβαιότητας και αλλαγών, ενώ προσφέρει μία εναλλακτική προσέγγιση για επιχειρήσεις που αντιμετωπίζουν υψηλά επίπεδα αβεβαιότητας. Στη δεύτερη περίπτωση πρέπει να εξετάσουμε μεγάλες, επαναστατικές στρατηγικές αλλαγές πολύ πέρα από την υπάρχουσα κατάσταση (Hamel, 1996). Για τέτοιες περιπτώσεις χρειάζεται ίσως μία άλλη διαδικασία παραγωγής στρατηγικής που να διασφαλίζει πιο μεγάλη ποικιλία προοπτικών και εναλλακτικών, όπως π.χ. η αποκεντρωτική, η εμπλοκή στη στρατηγική διεργασία  προμηθευτών τεχνολογίας  και ειδικών

     

     

    3.2 Τα όρια της ανάλυσης

     

    Η ανάγκη εφαρμογής ορθολογικής ανάλυσης στο κρίσιμο θέμα της στρατηγικής είναι ισχυρή και ευρέως αποδεκτή. Η καλή ανάλυση βοηθά στον εντοπισμό των σημαντικών θεμάτων, την αντιμετώπιση της αβεβαιότητας και πολυπλοκότητας, στην παραγωγή περισσότερων εναλλακτικών και στον έλεγχο του μέλλοντος. Προωθεί τη συνοχή καθώς τα σχέδια δράσης συνδέονται λογικά με τους σκοπούς και προσαρμόζονται στις δεδομένες συνθήκες. Ενισχύει τη μάθηση και βελτιώνει τις αποφάσεις.(βλέπε Πίνακα 5). 

     

    Το παραπάνω πλαίσιο στρατηγικής ανάλυσης σκιαγραφεί τη γενική μέθοδο. Σε κάθε βήμα μπορεί να γίνουν επιμέρους αναλύσεις. Υπάρχει ένα πλούσιο πακέτο από εργαλεία που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τις αναλύσεις αυτές. Για παράδειγμα  υπάρχουν εργαλεία και μέθοδοι για ανάλυση περιβάλλοντος, αποτίμηση πόρων και ικανοτήτων, δημιουργία εναλλακτικών κλπ. Τα εργαλεία βέβαια δεν είναι υποκατάστατο της πραγματικής ανάλυσης και εμβάθυνσης στο πρόβλημα της στρατηγικής.. Απλά βοηθούν αν χρησιμοποιηθούν σωστά.

     

    Όμως η ανάλυση έχει τα όριά της.  Δεν δίνει πάντα απαντήσεις και κοστίζει. Είναι δύσκολο να προβλέψει κανείς την αγορά και τη δυναμική της. Η επιχείρηση δεν είναι μελετητικό γραφείο αλλά χώρος δυναμικής δράσης. Η πολλή ανάλυση μπορεί να αναστείλει τη λήψη αποφάσεων. Να μειώσει τον αυθορμητισμό και την ταχύτητα της δράσης. Επιπλέον μπορεί να παραβλέψει πτυχές της δημιουργικότητας που προκύπτουν όχι τόσο από ανάλυση αλλά από την επαφή με την αγορά και τη διαίσθηση.  Χρειάζεται επομένως μέτρο, αναζήτηση της χρυσής τομής για το πόση ανάλυση θα γίνει, πώς και από ποιους.

     

     

     

     

     

     

     

     

    ΠΙΝΑΚΑΣ 5: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

     

    ·         Βελτιώνει τη λήψη αποφάσεων

    -   ... αλλά μπορεί να οδηγήσει σε «παράλυση μέσω ανάλυσης»

     

    ·         Βοηθά στην κατανόηση σημαντικών θεμάτων

    - ... αλλά κοστίζει, η επιχείρηση δεν είναι μελετητικό γραφείο

     

    ·         Βοηθά  στην αντιμετώπιση της πολυπλοκότητας

    -...αλλά υποτιμά τις διάχυτες διαδικασίες επίλυσης προβλημάτων

     

    ·         Ενισχύει τη μάθηση και την ευελιξία

    - ...αλλά μπορεί να αγνοήσει άλλες πτυχές της δημιουργικότητας

     

     

     

    Η ένταξη της ανάλυσης στην οργάνωση δημιουργεί επιπλέον θέματα. Αυτοί που κάνουν τις αναλύσεις (διευθυντικά στελέχη, επιτελικοί αναλυτές) έχουν και άλλους ρόλους. Είναι πολύ πιθανό να είναι μεροληπτικοί διότι είναι δεμένοι με την υπάρχουσα φιλοσοφία, το υπάρχον επιχειρηματικό μοντέλο. Θέλουν επίσης να διασφαλίσουν την αποδοχή της στρατηγικής από αυτούς που θα την υλοποιήσουν. Πιο συγκεκριμένα στην πράξη παρουσιάζονται δυσκολίες διότι:

  • Τα εκτελεστικά στελέχη έχουν περιορισμένες δυνατότητες να κάνουν αναλύσεις. Εκτός από έλλειψη χρόνου συχνά έχουν προκαταλήψεις ή έμμονες ιδέες. Έτσι τείνουν να  επιζητούν μία πρώτη ικανοποιητική στρατηγική χωρίς να έχουν διερευνήσει όλες τις δυνατότητες (satisficing).
  • Τα επιτελικά τμήματα συχνά απομονώνονται από τη δράση. Λειτουργούν ως παραγωγοί μελετών που λίγο επηρεάζουν τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων (ivory tower thinking).
  • Επικρατούν απόψεις ομάδων ή συνασπισμών που συχνά περιορίζουν την εξέταση εναλλακτικών στρατηγικών. Αυτό μπορεί να είναι αποτέλεσμα του υπάρχοντος νοητικού μοντέλου που επικρατεί (π.χ. αυτή είναι η σωστή συνταγή) αλλά επίσης και αποτέλεσμα αδράνειας και συμβιβασμών.
  • Ανακύπτουν νέα στοιχεία, περιορισμοί αλλά και νέες ιδέες κατά τη φάση υλοποίησης που καθιστούν τις αναλύσεις ανεπίκαιρες και ανεφάρμοστες. Η χρήση μιας πιο αποκεντρωτικής διαδικασίας σύνθεσης αναγκαστικά θα κινηθεί σε πιο ρηχά επίπεδα ανάλυσης.
  •  

    Πρέπει να σημειωθεί ότι το Σχήμα 3 δεν εκφράζει εσωτερική οργανωσιακή διαδικασία αλλά μία μεθοδολογία. Μπορεί μέρος των βημάτων να γίνεται στο πλαίσιο στρατηγικών διεργασιών π.χ. κατά τη σύνταξη ενός επιχειρηματικού σχεδίου ή ως υποστήριξη σε συναντήσεις στρατηγικής. Η πραγματική ανάλυση που γίνεται μπορεί να ακολουθεί μία πιο ελεύθερη διαδικασία, όχι απαραίτητα στη σειρά των βημάτων του Σχήματος, με μερικές επιμέρους αναλύσεις να γίνονται από επιτελικές μονάδες ή λειτουργικές διευθύνσεις και τμήματα, χωρίς ολοκλήρωση σε ένα συνεκτικό σύνολο.

     

     

     

     

    4. Σύμπλευση στρατηγικής με περιβάλλον και πόρους

     

    4.1 Στρατηγικό ταίριασμα

     

    Η ιδέα του «στρατηγικού ταιριάσματος» (strategic fit) αναφέρεται στην εναρμόνιση και σύμπλευση της στρατηγικής με το εξωτερικό περιβάλλον και τους εσωτερικούς πόρους και ικανότητες της επιχείρησης. Η στρατηγική, όπως ενδεικτικά απεικονίζεται στο Σχήμα 4, δρα ως σύνδεσμος μεταξύ επιχείρησης και περιβάλλοντος. Ο έλεγχος του ταιριάσματος αποτελεί βασικό μέρος του πλαισίου στρατηγικής ανάλυσης (Σχήμα 3, πάνω μέρος).

     

    ΣΧΗΜΑ 4: Ταίριασμα στρατηγικής

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Η άποψη που κυριαρχεί πίσω από την έννοια του ταιριάσματος είναι ότι η αξιοποίηση ευκαιριών στο περιβάλλον πρέπει να στηρίζεται σε εσωτερικούς πόρους και ικανότητες. Να υπάρχει μέτρο στις επιδιώξεις ανάλογα με τις δυνατότητες. Διαφορετικά αυξάνονται οι κίνδυνοι αποτυχίας. Πράγματι πολλές εταιρικές αποτυχίες οφείλονται στην έλλειψη τέτοιας σύμμετρης ανάπτυξης, π.χ. επιχειρήσεις που ξεκινούν νέα εγχειρήματα χωρίς επάρκεια πόρων ή που μπαίνουν σε τομείς όπου δεν ταιριάζουν οι πόροι και ικανότητες τους.

     

     

    4.2 Εξωστρεφής και  ενδοστρεφής  προσδιορισμός

     

    Στο πλαίσιο στρατηγικού ταιριάσματος (Σχήμα 4) συνυπάρχουν δύο προσεγγίσεις για την διαμόρφωση στρατηγικής:

     

    1. ”Από έξω προς τα μέσα” (outside in)

     

    Στην προσέγγιση αυτή η ανάλυση ξεκινά από το περιβάλλον, τις ευκαιρίες και τους κινδύνους του. Γίνεται διερεύνηση τάσεων σε επίπεδο επιχειρηματικού  περιβάλλοντος, εντοπίζονται ελκυστικά τμήματα αγοράς και επιλέγονται αυτά στα οποία θα απευθυνθεί η επιχείρηση.

     

    Πιο συγκεκριμένα επιλέγονται τμήματα πελατών και προσδιορίζονται τόσο τα προϊόντα που θα προσφέρει σε αυτά η επιχείρηση όσο και το πώς θα τα προσφέρει. Έτσι προκύπτει η στρατηγική ως τοποθέτηση στην αγορά. Η προσέγγιση αυτή έχει υποστηριχθεί από πολλούς (π.χ. Porter). Ουσιαστικά θεωρεί τη στρατηγική ως «πόλεμο θέσεων» στην αγορά. Ως νοητικό μοντέλο έχει επικρατήσει στο σκεπτικό πολλών εταιριών, τουλάχιστον σε ορισμένες περιόδους. Χαρακτηριστική είναι η περίπτωση της Coca-cola, η οποία αλλάζοντας τα νοητικά πλαίσια της αγοράς οδηγήθηκε σε νέες παγκόσμιες στρατηγικές (βλέπε ένθετο).

     

    1. ”Από μέσα προς τα έξω” (inside out)

     

    Στην περίπτωση αυτή η αναζήτηση στρατηγικής ξεκινά από το εσωτερικό της επιχείρησης, από τους μοναδικούς πόρους και ικανότητες που έχει. Η ενδοσκόπηση επιδιώκει να αναδείξει αυτό που η επιχείρηση κάνει πιο καλά από τους ανταγωνιστές, τα πλεονεκτήματα που έχει. Διαμορφώνει τη στρατηγική έτσι ώστε να προβάλλει τα πλεονεκτήματα αυτά σε επιλεγμένες αγορές. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα καινοτομικών επιχειρήσεων, όπως π.χ. η 3 Μ (βλέπε ένθετο). Νέες ιδέες και προϊόντα συνεχώς προωθούνται στην αγορά ενώ συχνά δημιουργούνται νέες αγορές για νέα καινοτομικά προϊόντα. Η τοποθέτηση στην αγορά φαίνεται να ακολουθεί τη δημιουργία νέων καινοτομικών προϊόντων.

     

    Η άποψη αυτή έχει κυριαρχήσει στη στρατηγική σκέψη τα τελευταία χρόνια, λόγω των συχνών αλλαγών στο περιβάλλον (Miller, et al 2002). Έχει το πλεονέκτημα ότι  παρέχει μεγαλύτερη σταθερότητα όταν όλα αλλάζουν. Στη βιβλιογραφία είναι γνωστή ως «οπτική βασισμένη σε πόρους και ικανότητες» (resource-based view).

     

    Βέβαια και οι δύο προσεγγίσεις σε κάποιο βαθμό συνυπάρχουν. Απλά το θέμα τίθεται στο πού δίνεται η έμφαση για τον προσδιορισμό στρατηγικής και στο ποιο νοητικό μοντέλο επικρατεί τη συγκεκριμένη στιγμή. Διαχρονικά, δεν έχει νόημα να ψάξει κανείς την αιτιατή σχέση διότι υπάρχει αλληλεπίδραση εξωστρεφούς και ενδοστρεφούς καθορισμού. Ο ανταγωνισμός λαξεύει ικανότητες οι οποίες με τη σειρά τους μορφώνουν ανταγωνιστικές θέσεις κ.ο.κ.

     

     

    4.3 Σύμπλευση και συνεξέλιξη

     

    Στο σύγχρονο δυναμικό επιχειρηματικό  περιβάλλον έχουμε συνεχή και διαδραστική συνεξέλιξη  της στρατηγικής με το περιβάλλον και τους πόρους. Το περιβάλλον αλλάζει, οι πόροι και ικανότητες επίσης προσαρμόζονται ή αλλάζουν αυτόνομα. Η στρατηγική πρέπει να ακολουθήσει, να συμπλέει με τις αλλαγές αυτές. Διαφορετικά θα μειωθεί το στρατηγικό ταίριασμα, θα παραμείνει η στρατηγική πίσω από τις εξελίξεις. Γνωστό είναι το φαινόμενο «στρατηγικής διολίσθησης» όπου η επιχείρηση απομακρύνεται σταδιακά από τις σύγχρονες εξελίξεις στον κλάδο της.

     

    Η ανάγκη για σύμπλευση και συνεξέλιξη πρέπει όμως να αντισταθμισθεί με την ανάγκη σταθερότητας και διάρκειας στη στρατηγική. Ουσιαστικά μπορούμε να διακρίνουμε τρεις πηγές αλλαγών με τις οποίες πρέπει να συμπλέει η στρατηγική – Περιβάλλον - Πόροι και Ικανότητες - Αξίες (Π-Π-Α). Ο Thompson (2001) προτείνει αυτό το πλαίσιο ανάλυσης με τον τίτλο E-R-V Congruence (EnvironmentResourcesValues). Η βιβλιογραφία σχετικά με την συνεξέλιξη μελετά τη δυναμική αλληλεπίδρασης αυτών των πηγών (π.χ. Eisenhardt & Brown, 1999, Lewin & Volberda, 1997).

     

     

     

    ΣΧΗΜΑ 5: Σύμπλευση Στρατηγικής με Π-Π-Α

    (E-R-V Congruence)

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


  • Περιβάλλον (Ε): Αλλάζει αυτόνομα και καθορίζει τη στρατηγική. Όμως η επιχείρηση μπορεί να το διαμορφώσει ή να το επηρεάσει με καινοτομίες (δημιουργία νέας αγοράς), διεκδίκηση προτύπων και ρυθμίσεων, έξυπνες στρατηγικές και εκμετάλλευση ευκαιριών που δεν φαίνονται.
  • Πόροι (R): Οι πόροι και ικανότητες μορφώνουν στρατηγικές. Το ενδογενές «ρεύμα στρατηγικής» μπορεί να επιδράσει στο περιβάλλον. Αλλά υπάρχει κίνδυνος να πνίξει χρήσιμες αποκλίσεις από την γραμμή.
  • Αξίες (V): Εισέρχονται ανεξάρτητα στο πλαίσιο αυτό διότι αναπτύσσονται τόσο εσωτερικά όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον (κοινωνικά πιστεύω, ρεύματα σκέψης).
  • Στρατηγική (S): Οι προηγούμενες στρατηγικές αποφάσεις χαράσσουν πορεία. Μικρές κινήσεις δημιουργούν επιτυχημένες στρατηγικές.
  •  

    Σκοπός της ανάλυσης αυτής είναι να αξιολογήσει την υπάρχουσα στρατηγική αλλά και να δημιουργήσει νέα που θα προωθεί τη σύμπλευση, θα προάγει το ταίριασμα σε ανώτερα επίπεδα (S. Johnson and A. Van de Ven, 2003).  Επίσης να  εντοπίσει νέες ανάγκες πελατών και νέες ευκαιρίες  που μεταθέτουν το θέμα ταιριάσματος σε νέα πεδία.


    5.   Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΩΣ ΠΡΟΘΕΣΗ

     

     

    5.1 Πέρα από το ταίριασμα

     

    Η στρατηγική αποτελεί δραστηριότητα που κοιτάζει στο μέλλον και αποσκοπεί σε κάτι. Είναι δηλαδή «τελεολογική» υπό την έννοια επιδίωξης κάποιου επιθυμητού απώτερου σκοπού στον οποίο προσηλώνεται η σκέψη των δρώντων. Ενέχει την έννοια της ενόρασης που οδηγεί τη δράση. Η ύπαρξη οράματος για το μέλλον ανοίγει τον ορίζοντα  σκέψης και δράσης μέσα στην οργάνωση.

     

    Πρέπει όμως να τονίσουμε ότι εδώ πρόκειται για το ευρύτερο όραμα, όχι για άμεσους στόχους. Ένα όραμα για το απώτερο μέλλον, με ορίζοντα δέκα ή είκοσι χρόνια, αντί για σχέδια δράσης και προγράμματα. Οι Hamel και Prahalad (1989) εισάγουν τη σχετική έννοια  της «στρατηγικής πρόθεσης» για να δώσουν έμφαση στο ρόλο που παίζει η διαμόρφωση οράματος για την επιθυμητή μελλοντική κατάσταση, στη θέση που επιδιώκει η επιχείρηση και στις φιλοδοξίες που επιθυμεί να επιτύχει  στο απώτερο μέλλον. Οι συγγραφείς αυτοί αναφέρονται σε  παραδείγματα  Ιαπωνικών εταιρειών που είχαν ως όραμα να πετύχουν εξέχουσα ή ηγετική θέση στην αγορά. Π.χ. η «περικύκλωση» της Caterpillar από την Komatsu, κ.α. (βλέπε πίνακα 6).

     

     

    ΠΙΝΑΚΑΣ 6: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΩΣ ΠΡΟΘΕΣΗ: ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ

     

    ·         Η πρόθεση της Komatsu να «περικυκλώσει» την Caterpillar.

    Η στρατηγική αυτή εκφράστηκε μέσω της προώθησης προϊόντων για ειδικές νησίδες της αγοράς γύρω από τα κύρια προϊόντα της Caterpillar. Με την περικύκλωση των βασικών μοντέλων, η Komatsu άρχισε να ροκανίζει το μερίδιο αγοράς της  Caterpillar.

    ·         Η Hewlett Packard έχει τραβήξει την προσοχή μέσω της συμπύκνωσης της στρατηγικής της σε μία μόνο λέξη: «εφεύρεση»

    ·         Εταιρείες με ισχυρή παρουσία για 10ετίες στον κλάδο τους είχαν μεγάλους και φιλόδοξους στόχους πχ Walt Disney, 3M, Ford, Airbus, CNN, Apple, Mc Donald, Coca-Cola,Yamaha. Σε περιόδους της ιστορίας τους είχαν υψηλές φιλοδοξίες αλλά και ανεπαρκείς πόρους.

     

    Πηγή: Collins &Porras (1995), Grant (2002), Hamel and Prahalad (1989), Cummings & Wilson (2003).

     

     

    Η στρατηγική πρόθεση διαφέρει από την παραδοσιακή προσέγγιση της στρατηγικής, διότι παίρνει τη μορφή φιλόδοξων σκοπών πέρα από τις υπάρχουσες δυνατότητες. Δηλαδή ξεφεύγει από την αρχή του στρατηγικού ταιριάσματος και κινείται έξω από τη συνταγή της προσαρμογής της στρατηγικής στους εσωτερικούς πόρους της επιχείρησης και στις εξωτερικές ευκαιρίες. Η παρούσα κατάσταση δεν είναι ικανοποιητική. Σκιαγραφούνται φιλόδοξες επιθυμητές καταστάσεις για το μέλλον, ιδέες για μια πορεία πέρα από τα συνηθισμένα.  Στο πλαίσιο αυτό εισάγονται απόψεις υπέρβασης των υφισταμένων πόρων και ικανοτήτων (Hamel and Prahalad, 1993):

    ·         Διάταση πόρων και δυνατοτήτων, «τέντωμα» στα όρια (stretching out)

    ·         Μόχλευση και συμπλήρωση πόρων και κενών στην πορεία (resource leverage).

     

    Τα παραδείγματα επιχειρηματιών που δημιούργησαν εταιρικούς κολοσσούς σε λίγα χρόνια δείχνουν την αξία αυτής της άποψης. Π.χ. ο  Αριστοτέλης Ωνάσης παλαιότερα, ο  Στέλιος Χατζηιωάννου πρόσφατα (EasyJet), η Anita Roddick (Bodyshop), o Emilio Ortega (Zara) ανέπτυξαν δραστηριότητες σε έκταση που εκ των υστέρων φαίνεται ότι ήταν πέρα από τις αρχικές τους δυνατότητες. Είχαν τα αντίστοιχα οράματα και ισχυρές προθέσεις από την αρχή; Ή θα μπορούσε κανείς να επιχειρηματολογήσει ότι οι ηγέτες αυτοί του επιχειρηματικού στίβου είχαν σε κάποιο βαθμό υψηλές φιλοδοξίες, πιθανώς υπέρμετρες, από την αρχή. Ή ακόμη ότι ήταν πολύ τολμηροί ώστε, παρά τις περιορισμένες αρχικές τους δυνατότητες, να αναλάβουν τέτοιας έκτασης δράση. Πιθανώς όμως και οι ίδιοι να μην είχαν συνειδητοποιήσει το μέγεθος του αποτελέσματος  στο οποίο θα κατέληγε η δράση τους.

     

    Κανείς τους δε θα μπορούσε να προβλέψει το πώς θα εξελισσόταν η αγορά και το πώς θα αντιδρούσαν οι ανταγωνιστές. Ούτε ότι θα έβρισκαν τόσους πόρους για υποστήριξη της ανάπτυξης στην πορεία. Γι’ αυτό και η δράση πολλών έχει ηρωοποιηθεί. Συχνά οι αυτοβιογραφίες τους παρουσιάζουν ως παραδείγματα θάρρους και υπέρβασης της φυσικής αποστροφής που έχει ο άνθρωπος απέναντι στον κίνδυνο. Η έκβαση του εγχειρήματος ανάληψης κινδύνου στις περιπτώσεις τους υπήρξε θετική, και οδήγησε σε μεγέθη και επιδόσεις πέρα από κάθε πρόβλεψη. Το όφελος άξιζε τον κίνδυνο.

     

     

    5.2  Οι φιλοδοξίες ενέχουν κίνδυνο

     

     

    Όμως, το σπάσιμο της αρμονίας ανάμεσα στο περιβάλλον και τις δυνατότητες ενέχει αβεβαιότητες ως προς την έκβαση του εγχειρήματος και υψηλό κίνδυνο.  Οι κίνδυνοι αυτοί δεν μπορούν να εκτιμηθούν παρά μόνο ποιοτικά. Στις παραπάνω πετυχημένες περιπτώσεις επιλύθηκαν μάλλον μέσω δράσης παρά μέσω ανάλυσης και αναζήτησης προσαρμογής (fit) εξωτερικού περιβάλλοντος και εσωτερικών πόρων. Υπήρξε όμως και πληθώρα άλλων παραδειγμάτων επιχειρηματιών που απέτυχαν. Αυτά είναι λιγότερο γνωστά.

     

    Στην ουσία όσο πιο μεγάλη είναι η έλλειψη στρατηγικής προσαρμογής (fit) τόσο πιο μεγάλος είναι ο κίνδυνος. Αυτό είναι γνωστό από όλα τα πεδία  της ανθρώπινης δράσης. Ο Θουκυδίδης για παράδειγμα αναφέρει ότι ο αρχιστράτηγος των Αθηναίων Περικλής επεδίωκε το «λελογισμένο κίνδυνο», έχοντας επίγνωση του μέτρου των δυνατοτήτων της πόλης: «Συνδυάζουμε θάρρος με λογική πριν από κάθε επιχείρηση που αναλαμβάνουμε, ενώ για άλλους το θάρρος προκύπτει από την άγνοια και η λογική  δημιουργεί δισταγμό».  Υπάρχουν οι φιλοδοξίες και οι υψηλές προθέσεις. Όμως υπάρχουν επίσης η πραγματικότητα, η δέσμευση από υφιστάμενους πόρους και παλαιές αποφάσεις, το έλλειμμα εμπειρίας και γνώσης. Η αλληλεπίδραση όλων των προαναφερομένων προσδίδει αξία στις στρατηγικές επιλογές που πράγματι ακολουθούνται στις δεδομένες συνθήκες. Αποτελούν έκφραση της λογικής της πράξης, της πρακτικής σοφίας κατά τον Αριστοτέλη (Tsoukas & Cummings, 1997).

     


    6. ΔΙΕΡΓΑΣΙΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ

     

    6.1. Αναδυόμενη στρατηγική

     

    Όταν αναφερόμαστε στη στρατηγική η σκέψη πηγαίνει συνήθως στην ικανότητα της ανώτατης διοίκησης να προσδιορίσει τη σωστή κατεύθυνση και να οδηγήσει την οργάνωση στη σωστή πορεία. Δηλαδή, άμεσα ή έμμεσα, η διαμόρφωση στρατηγικής θεωρείται ότι γίνεται στα ανώτατα κλιμάκια της ιεραρχίας. Αντίθετα η υλοποίηση ανατίθεται στην ιεραρχία και διαχέεται σε ενέργειες και δράσεις συνεπείς με τη στρατηγική σε όλη την οργάνωση. Αυτή η συγκέντρωση της διαμόρφωσης στην κορυφή και η αποκέντρωση της υλοποίησης προς τη βάση εκφράζει τη «σχολή σχεδίασης» ή «στρατηγικού σχεδιασμού».

     

    Η άποψη αυτή όμως απέχει πολύ από τις πραγματικές διαδικασίες όπως αυτές λειτουργούν στην πράξη. Αυτό που βλέπουμε συνήθως να εκφράζει την πραγματικότητα είναι:

  • Εξελικτική διαμόρφωση: Η στρατηγική διαμορφώνεται στην πορεία υλοποίησης και σπάνια είναι ξεκάθαρη από την αρχή. Καθώς οι αρχικές προθέσεις και τα πρώτα σχέδια συναντούν τους περιορισμούς και τις  διεξόδους της διαδικασίας υλοποίησης γίνεται πιο σαφές το τι είναι ρεαλιστικό. Έτσι η αρχική κατεύθυνση προσαρμόζεται ανάλογα.
  • Διαμόρφωση βήμα-βήμα, με πολλές μικρές κινήσεις. Πολλά άτομα και τμήματα συμμετέχουν στην υλοποίηση και μέσω αυτής στην διαμόρφωση ή στην επαναδιαμόρφωση. Άτομα που γνωρίζουν τους χώρους τους και προσαρμόζονται ακολουθώντας σειρά ενεργειών και κινήσεων λειτουργικών στη φύση τους. Για κάθε κίνηση διεξάγεται διάλογος, υπάρχουν υποστηρικτές και γίνεται διαπραγμάτευση μεταξύ συμμετεχόντων. Βήμα- βήμα διαμορφώνεται η κατεύθυνση που ονομάζεται στρατηγική.
  • Συνεχής πειραματική προσαρμογή. Αναζητούνται ευκαιρίες, δοκιμάζονται λύσεις και κινήσεις τοπικά σε μία συνεχή διαδικασία αναζήτησης λύσεων και λειτουργικών βελτιώσεων. Μέσω της διάχυσης αυτής της διαδικασίας προωθείται η μάθηση και η ανάπτυξη γνώσης.
  • Τα παραπάνω χαρακτηριστικά έχουν τονισθεί προ πολλού ως διέξοδος σε περιπτώσεις πολύπλοκου περιβάλλοντος (π.χ. Lindblom, 1959, Quinn, 1980, Mintzberg, 1985).

     

    Σε μία ακραία εκδοχή του αναδυόμενου μοντέλου, η στρατηγική προκύπτει μάλλον ως συνισταμένη των επιμέρους αποφάσεων και ενεργειών των στελεχών της οργάνωσης παρά ως συνεκτικό προδιαγραμμένο σχέδιο. Οι αποφάσεις αυτές χτίζουν σταδιακά, βήμα-βήμα, και εξελικτικά τη στρατηγική του οργανισμού, χωρίς αυτό απαραίτητα να σημαίνει ότι αποφασίζεται μία ολιστική στρατηγική. Μεγάλα έργα τέχνης έχουν δημιουργηθεί με αυτό το τρόπο. Έτσι και πετυχημένες στρατηγικές. Το κρίσιμο στοιχείο είναι να αναγνωρίζονται και να ενθαρρύνονται οι μικρές κινήσεις που μπορεί να δημιουργήσουν με τον καιρό νέα πορεία. Παραδείγματα από την πράξη υπάρχουν πολλά. Ενδεικτικά αναφέρονται οι επιτυχημένες στρατηγικές της Intel, της Honda που προήλθαν από πρωτοβουλίες στελεχών μεσαίου επιπέδου (πίνακας 7).

     


     

    ΠΙΝΑΚΑΣ 7:  ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΕΣ        ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΕΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΜΕΣΑΙΟΥ ΙΕΡΑΡΧΙΚΟΥ ΕΠΙΠΕΔΟΥ

    Intel

    Αρχικά η επίσημη στρατηγική ήταν προσανατολισμένη στην παραγωγή μνήμης (RAM, ROM). Στη συνέχεια έγινε ο μεγαλύτερος κατασκευαστής μικροεπεξεργαστών. Η πρωτο­βουλία και οι κινήσεις για το μετασχηματισμό αυτό έλαβαν χώρα σε χαμηλότερα ιεραρχικά επίπεδα. Μέχρι να το καταλάβει η ανώτατη διοίκηση το μερίδιο στην αγορά μνήμης συρρικνώθηκε δραματικά και η εταιρεία εξήλθε απ’ αυτή την επιχειρηματική δραστηριότητα., Ευτυχώς είχε εισέλθει στη νέα (Πηγή: Burgelman, Admin. Science Quarterly, 39, 1994)

    Honda

    Η επίσημη στρατηγική ήταν να διεισδύσει στην αγορά των ΗΠΑ τη δεκαετία του 1960 μέσω των μοτοσυκλετών μεγάλου κυβισμού. Κατά τύχη η Honda μπήκε στην αγορά των ΗΠΑ με μικρές μηχανές scooters. Στελέχη της εταιρείας χρησιμοποιούσαν για τις μετα­κινήσεις τους στο Λος Άντζελες μικρές μηχανές (των 50 κυβικών). Αυτό το παρατήρησε αντιπρόσωπος των καταστη­μάτων Sears. Τα τοπικά στελέχη βρήκαν τρόπους να  τους διαθέσουν τέτοιες μηχανές για την πόλη. Τα αποτελέσματα ήταν επαναστατικά και οδήγησαν σε γενικότερη επιτυχία (Πηγή: Johnston & Seholes, 2002, Pascale, 1984, Mintbery, 1996)

     

     

    Όμως τα στελέχη δρουν σε ένα οργανωσιακό περιβάλλον όπου το μοντέλο διοίκησης που εφαρμόζεται, οι ανθρώπινες σχέσεις, το κλίμα εμπιστοσύνης και αναγνώρισης, η ενθάρρυνση ιδεών και πρωτοβουλιών δράσης παίζουν σημαντικό ρόλο. Σε ένα περιβάλλον δογματικής επιβολής θέσεων της διοίκησης και «σιωπής» δύσκολα προωθούνται από τα στελέχη αναδυόμενες στρατηγικές. Εκτός βέβαια αυτών που προκύπτουν από τα ιδιαίτερα δίκτυα προσωπικών σχέσεων και επαφών που χρησιμοποιεί η ηγεσία, εντός και εκτός επιχείρησης, καθώς και οι σχέσεις με άτομα που εμπιστεύεται.

     

    Η δημιουργία κατάλληλων συνθηκών για παραγωγή αναδυόμενων στρατηγικών είναι κρίσιμης σημασίας για την ποιότητα της στρατηγικής που τελικά παράγεται και τίθεται σε εφαρμογή. Η στρατηγική, κατά την αναδυόμενη άποψη, είναι διάλογος μάλλον παρά ανάλυση. Προϊόν σχέσεων και δικτύωσης εντός της επιχείρησης και εκτός αυτής, στην αγορά (π.χ. στους πελάτες, προμηθευτές κλπ). Η ανώτατη διοίκηση έρχεται να επιλέξει, να συνθέσει και να επιβεβαιώσει. Χρειάζεται επίγνωση και επιδίωξη αυτού του ρόλου από τη διοίκηση, καθώς και διάθεση αναθεώρησης της επίσημης στρατηγικής ανάλογα με το τι χρήσιμο βγαίνει από την αναδυόμενη διαδικασία. Η προσέγγιση αυτή έχει πλεονεκτήματα:

  • Βλέπει πτυχές και λεπτομέρειες που δεν βλέπει η κεντρική διοίκηση ή οι επιτελείς στα κεντρικά
  • Αξιοποιεί την γνώση και εμπειρία που υπάρχει κατανεμημένη στα στελέχη της επιχείρησης και τα τμήματα της
  • Εμπλέκει και υποκινεί τα άτομα της επιχείρησης.
  •  

    Το μοντέλο «αναδυόμενης στρατηγικής» όμως έχει και τις αδυναμίες του. Χωρίς μία επίσημη στρατηγική, μία κατεύθυνση από την ανώτατη διοίκηση μπορεί να καταλήξει σε χάος, σε μία «οικολογική» ποικιλία επιμέρους στρατηγικών και κινήσεων χωρίς συνοχή. Επίσης δεν είναι ρεαλιστικό στο βαθμό που βγάζει την ανώτατη διοίκηση από ένα ρόλο που συνήθως διεκδικεί έντονα: να ορίζει όραμα και κατεύθυνση, να ελέγχει την πορεία και συνοχή. Οι λύσεις που προωθούνται συχνά εκφράζουν μεροληψία και συντηρητισμό. Σπάνια θα προκύψουν στρατηγικές καινοτομίες που να κινούνται εκτός του υπάρχοντος μοντέλου, εκτός εμπειριών. Επίσης η όλη διαδικασία μπορεί να εγκλωβισθεί σε «μόδες» και «αντιγραφές» στρατηγικής, σε προτιμήσεις ισχυρών στελεχών, και πιθανόν να μην μπορέσει να δει τρόπους διαφοροποίησης από τους ανταγωνιστές και από το παρελθόν. Συχνά φορτίζεται από προκαταλήψεις και ασάφεια που εμποδίζουν τις λογικές επιλογές, την εστίαση στην πραγματική ανταγωνιστική στρατηγική (Porter, 1996).

     

     

    6.2  Η στρατηγική ως πρακτική

     

    Η στρατηγική στην πράξη αποτελεί μια δραστηριότητα που αναλαμβάνουν να κάνουν οι άνθρωποι της επιχείρησης, στα πλαίσια της οργάνωσης και του επιχειρηματικού  περιβάλλοντος. Έτσι μπορούμε να τη δούμε ως πρακτική, ως «φαινόμενο» δηλαδή που ξεδιπλώνεται στο χώρο της οργάνωσης με συμμέτοχους τη διοίκηση, τα στελέχη και άλλους εσωτερικούς και εξωτερικούς εμπλεκόμενους. (Johnson et al 2003, Wittington 2004).

     

    Η άποψη αυτή ξεφεύγει από την αντίληψη ότι κάποιος είναι ο «ιθύνων νους» που παράγει στρατηγική, ρόλος που συχνά αποδίδεται στην ανώτατη διοίκηση ή σε κάποια ειδική ομάδα ανάλυσης. Επίσης εκτείνεται πέρα από τις μεθόδους και τα εργαλεία ορθολογικής ανάλυσης βλέποντας πως αυτά χρησιμοποιούνται στην πράξη και πως εντάσσονται στο οργανωσιακό περιβάλλον. Θέλει να φέρει στο προσκήνιο την ίδια την πράξη και την λογική της, με άλλα λόγια, το πώς είναι η στρατηγική παρά το πώς θα  έπρεπε να είναι.

     

    Η στρατηγική ως πρακτική αποτελεί μια σχετικά νέα προσέγγιση στο χώρο της στρατηγικής. Ακολουθεί τη στροφή στην πρακτική που  έχει αναπτυχθεί την τελευταία 10ετία σε πολλούς τομείς στο χώρο του μάνατζμεντ. Πχ. οι «κοινωνίες πρακτικής» στην παραγωγή και διαχείριση γνώσης, η ανάπτυξη γνώσης στα πλαίσια δικτύωσης και κοινωνικών σχέσεων κ.α. Έχει όμως τις ρίζες της στη φιλοσοφία και την κοινωνιολογία,  αρχίζοντας από την «πρακτική σοφία» του Αριστοτέλη (Toulmin 2001).

     

    Στο πλαίσιο αυτό δίνεται έμφαση σε τρεις πτυχές: στα άτομα που συμμετέχουν, στα εργαλεία που χρησιμοποιούνται και στις πρακτικές που αναπτύσσονται:

     

    1. Άτομα και δεξιότητες: Ο πραγματικός ρόλος που διαδραματίζουν στη στρατηγική οι ιδιοκτήτες, οι μάνατζερς και τα στελέχη αποτελούν επίκεντρο της ανάλυσης. Είναι σημαντικό να γνωρίζουμε το ποιος κάνει στρατηγική στην επιχείρηση και από ποιους επηρεάζεται. Ποια επίδραση έχουν οι ισχυροί της θέσης, οι δυνατοί της γνώσης και ικανότητας, αλλά και οι σύμβουλοι επιχειρήσεων, οι προμηθευτές, οι πιστωτές καθώς και άλλοι εμπλεκόμενοι. Πώς αλληλοεπηρεάζονται άτομα της ιεραρχίας μεταξύ τους και από ποιες εσωτερικές και εξωτερικές γνώμες και πιέσεις. Τι «διαπλοκή» υπάρχει και ποιες  απόψεις ή συμφέροντα εξυπηρετούνται από τη στρατηγική.

     

    1. Τεχνικές και εργαλεία: Οι ίδιες οι τεχνικές και τα εργαλεία ανάλυσης που χρησιμοποιούνται στην πράξη αποτελούν κύριο θέμα ανάλυσης. Πχ. πως χρησιμοποιείται και από ποιους η ανάλυση των 5 δυνάμεων του Porter ή το πλαίσιο των 7S. Επίσης σημαντική είναι η γλώσσα που χρησιμοποιείται, η ορολογία και οι ιδέες από το χώρο στρατηγικής. Όλα αυτά αποτελούν εκφράσεις των ικανοτήτων και δεξιοτήτων που υπάρχουν, της επικρατούσας λογικής. Τα εργαλεία και οι αναλύσεις δεν είναι ουδέτερα, αλλά αποτελούν μέρος της πρακτικής. Πέρα από την ανάλυση που εκφράζουν γίνονται συχνά μέσα άσκησης επιρροής και μικροπολιτικής.

     

     

    1. Πρακτικές και μικροδιεργασίες. Οι πρακτικές αναφέρονται στους τρόπους με τους οποίους διεξάγεται η συζήτηση περί στρατηγικής, το πώς γίνεται ο συντονισμός και πώς διεξάγονται και διοχετεύονται οι αναλύσεις. Περιλαμβάνουν πρακτικές σχετικά με επιχειρηματικά σχέδια και προϋπολογισμούς, με πόρους και δαπάνες, με τρόπους συντονισμού και επικοινωνίας, με αναφορές και ανακοινώσεις, με ημερίδες και συναντήσεις για θέματα  στρατηγικής.

     

    Η προσέγγιση αυτή υπεισέρχεται στο μικρόκοσμο της πρακτικής μέσα και γύρω από τη διαδικασία διαμόρφωσης και υλοποίησης στρατηγικής. Έχει όμως τελικά αξία αυτή η έμφαση στις μικρο-δραστηριότητες; Μήπως είναι απλά μια επιφανειακή, «φαινομενολογική» προσέγγιση χωρίς αντίκρισμα στην ουσία της στρατηγικής;

     

    Ένα από τα θετικά της είναι ότι επικεντρώνεται στις πραγματικές συνθήκες κάτω από τις οποίες  αναπτύσσονται οι ικανότητες της επιχείρησης να χειρίζεται θέματα στρατηγικής. Σε ένα περιβάλλον αβέβαιο και δυναμικό, το  ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εμφανίζεται και κρίνεται για τη βιωσιμότητά του σε αυτές τις μικρο-πρακτικές. Αντίθετα οι γενικές στρατηγικές υψηλού επιπέδου  έχουν οδηγήσει σε πολλές περιπτώσεις σε απογοητευτικά αποτελέσματα. Κρίνεται επομένως ρεαλιστική και σύμφωνη με την προσέγγιση πόρων και ικανοτήτων, την ενδογενή δυναμική που διαμορφώνουν.

     

    Παραμένουν όμως αναπάντητα ερωτήματα ως προς το πώς οι μικροδιεργασίες οδηγούν στην αποκρυστάλλωση  της στρατηγικής που διέπει την οργάνωση. Πιο συγκεκριμένα:

  • Συμβάλλουν οι ίδιες οι μικροδιεργασίες στη στρατηγική, ή απλά ευθυγραμμίζονται, συνειδητά ή ασυνείδητα, με την επίσημη στρατηγική κατεύθυνση που ορίζει η διοίκηση; Μήπως απλώς ακολουθούν τις επιθυμίες  και τη στρατηγική πρόθεση της διοίκησης;
  • Μήπως η επικρατούσα λογική που διέπει την πρακτική κινείται ανεξάρτητα από τις εξελίξεις, χωρίς επαρκή προσαρμογή στο περιβάλλον; Μήπως, με άλλα λόγια αναπαράγει τις ίδιες στρατηγικές; Βέβαια τα άτομα αποτελούν γενικά φορείς επιδράσεων από το περιβάλλον και συντελεστές προσαρμογής. Αρκεί όμως η προσαρμογή των ατόμων για να διασφαλίσει νέα στρατηγική;
  • Πώς η δημιουργικότητα και καινοτομία διαπερνούν αυτό το πλέγμα μικροπρακτικών; Πώς αναπτύσσεται γνώση  για κάτι νέο στο οποίο δεν υπάρχει εμπειρία και υποστήριξη, για νέες διαφορετικές στρατηγικές;
  •  

    Γενικά η πρακτική δεν έχει συνδεθεί με το περιεχόμενο της στρατηγικής. Π. χ δεν γνωρίζουμε σε τι διαφέρουν οι πρακτικές που οδηγούν σε στρατηγική διαφοροποίησης από αυτές που οδηγούν σε στρατηγική χαμηλού κόστους; Δεν είναι εύκολο να κριθεί ποιες πρακτικές ταιριάζουν στις εκάστοτε συνθήκες και καταστάσεις, ούτε σε ποιες στρατηγικές οδηγούν. Έτσι η προσέγγιση αυτή ενέχει κάποια αοριστία. Η πρακτική οδηγεί τη στρατηγική ή η στρατηγική την πρακτική; Δεν έχουν ακόμα αναπτυχθεί ταξινομήσεις πρακτικής και γνώση επαρκής  για τις επιπτώσεις διαφόρων μορφωμάτων πρακτικής στη στρατηγική ώστε να προκύψουν σε σαφή συμπεράσματα και υποδείξεις για τη διοίκηση. Τα παραδείγματα του Πίνακα 8 δείχνουν ότι μπορεί να προκύψουν πετυχημένες στρατηγικές από ένα μόρφωμα πρακτικών.

     

    Η «στρατηγική ως πρακτική» διαφέρει από το μοντέλο της «αναδυόμενης στρατηγικής». Πρώτον ανοίγεται πιο πολύ στο μικρόκοσμο των διεργασιών σε αντίθεση με την αναδυόμενη στρατηγική που βλέπει ορισμένες μόνο πτυχές της μικροπρακτικής. Η αναδυόμενη στρατηγική δεν πηγαίνει το άνοιγμα της μικροπρακτικής τόσο μακριά. Δεύτερον δέχεται την επίσημη στρατηγική ως μέρος της πρακτικής και εξετάζει το πως συνδυάζεται η κατεύθυνση της διοίκησης με την πράξη. Αντίθετα η αναδυόμενη στρατηγική έχει παρουσιαστεί ως μια προσέγγιση αντίθετη με τον εσκεμμένο σχεδιασμό, την επίσημη στρατηγική.

     


     


    ΠΙΝΑΚΑΣ  8:  ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΠΟΥ ΟΔΗΓΟΥΝ ΣΕ ΠΕΤΥΧΗΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ:   ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ

     

     


    ERICSSON:

    Η είσοδος της Ericsson στην κινητή τηλεφωνία χαρακτηρίσθηκε από μία πρακτική δυϊσμού. Τα κεντρικά ήταν προσκολλημένα στην επικρατούσα άποψη ότι το μέλλον είναι στα ψηφιακά τηλεφωνικά κέντρα για ενσύρματη τηλεφωνία. Οι πετυχημένοι διακόπτες AXE ήταν το κύριο προϊόν της. Ακολουθώντας μια αναλυτική προσέγγιση συγκέντρωσαν πληροφορίες, έκαναν αναλύσεις του κλάδου, ζήτησαν μελέτες συμβούλων, .... και κατέληξαν ότι δεν ήταν συμφέρουσα η είσοδος. Δεν είχαν εμπειρία και γνώσεις στον τομέα αυτό και απέρριψαν σχετικές προτάσεις.

    Αντίθετα, η μικρή της θυγατρική SRA που ασχολούνταν με ραδιοφωνικές επικοινωνίες, ενθουσιάστηκε με τα κινητά. Ανέπτυξε συνεργασίες με εταιρείες εξειδικευμένες στην κινητή τηλεφωνία και πειραματίσθηκε στη νέα τεχνολογία. Μέσω των εξωτερικών συνεργασιών ανέδειξε θέματα και βρήκε λύσεις. Ξεπέρασε την αντίθεση των κεντρικών μόνον όταν αυτά είδαν ότι οι διακόπτες AXE μπορούσαν να διατεθούν ως μέρος της ασύρματης κινητής τηλεφωνίας. Η SRA κατάφερε να αναδείξει την ERICSSON ως τον μεγαλύτερο παγκόσμιο παίχτη στα συστήματα κινητής τηλεφωνίας.

    Πηγή: Regner, P., JMS, 2003.

     

     

    AIR LIQUIDE:

    Η πρακτική της είναι να παράγει φυσικά αέρια  σε μικρές μονάδες επιτόπου, στα εργοστάσια των πελατών. Μεγάλος αριθμός των στελεχών της παραμένει μόνιμα στις μονάδες αυτές, στις εγκαταστάσεις των πελατών. Έτσι βλέπει πώς μπορεί να βοηθήσει τον πελάτη να βελτιώσεις τις παραγωγικές του διεργασίες.

    Μια πρόσφατη αναδιοργάνωση έδωσε μεγάλη αυτονομία στις τοπικές αυτές ομάδες. Ως αποτέλεσμα, αυτές ανέπτυξαν πρωτοβουλίες για τους πελάτες σε τομείς όπως το χειρισμό επικίνδυνων υλικών, την ποιότητα, τα αποθέματα. Σε μια 10ετία οι δραστηριότητες αυτές έφθασαν να συνιστούν το 25% του κύκλου εργασιών της Air Liquide. Μια νέα στρατηγική προέκυψε, αντίδοτο στην παραδοσιακή ομογενοποίηση και τυποποίηση.

    Πηγή: Slywotzky, “This Strategy is the Structure”, HBR, 2004, p. 16.

     
     

    ALLESSI:

    Η ιταλική εταιρεία σχεδίασης ειδών για το σπίτι (σκεύη, ανοιχτήρια φιαλών, σερβίτσια) έχει ένα ιστορικό εξαιρετικής επιτυχίας για 10ετίες. Συνεργάζεται με πολλούς εξωτερικούς σχεδιαστές. Σήμερα διατηρεί ενεργό συνεργασία με  περισσότερους από 300 σχεδιαστές. Πειραματίζεται σε νέα  σχέδια για τα προϊόντα της αλλά και για νέα προϊόντα σε νέους τομείς (είδη μπάνιου, κεραμικά, αξεσουάρ, ηλεκτρικές συσκευές, είδη αυτοκινήτου, κ.ά.)

    Παρά το άνοιγμα αυτό σε εξωτερικούς σχεδιαστές, διατηρεί σταθερά τα οργανωτικά της χαρακτηριστικά. Η συνεργασία για τη σχεδίαση έχει γίνει ρουτίνα.

    Πηγή: Salvato, C., “Micro-foundations of Competitive Advantage”,

     


    7.         ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

     

     

    7.1            Διεύρυνση οπτικής

     

    Η στρατηγική διοίκηση συχνά ταυτίζεται με την παραγωγή στρατηγικής από την ανώτατη διοίκηση, τη «στρατηγική ηγεσία». Θεωρείται δηλαδή ότι γίνεται κεντρικά στην κορυφή της ιεραρχίας, σε κάποιο «στρατηγικό δωμάτιο». Προφανώς αυτό αποτελεί υπεραπλούστευση και δεν αντιστοιχεί με τις πραγματικές διεργασίες στρατηγικής στην πράξη, όπως αναφέρθηκαν παραπάνω. Ο διαχωρισμός της υλοποίησης από τη διαμόρφωση είναι στην πράξη προβληματικός (βλέπε Πίνακα 9).

     

     

     


    ΠΙΝΑΚΑΣ  9: Η ΔΙΧΟΤΟΜΗΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗΣ

    ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΙΝΑΙ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΚΗ

     


    ·      «Η ανώτατη διοίκηση διαμορφώνει στρατηγική που η ιεραρχία εκτελεί»: εσφαλμένη άποψη, περιοριστική, έχει δημιουργήσει προβλήματα.

    ·      Οι φορείς εκτέλεσης της στρατηγικής καθορίζουν το εφικτό, το ποια στρατηγική θα υλοποιηθεί στην πράξη.

    ·      Η γνώση και η δημιουργικότητα είναι κατανεμημένες, διάχυτες μέσα στην οργάνωση και εκτός αυτής.

    ·      Η ανώτατη διοίκηση, το «κέντρο», συνήθως δεν έχει τη δυνατότητα να γνωρίζει τα πάντα.

     

     


    Η έννοια της  στρατηγικής διοίκησης πρέπει να διευρυνθεί ώστε να περιλαμβάνει:

       (i)   τη διαχείριση της ανάλυσης: τι αναλύσεις γίνονται, ποιος τις κάνει και πώς χρησιμοποιούνται

      (ii)   τη διαχείριση των διεργασιών δημιουργίας και υλοποίησης στρατηγικής: δηλ. πώς χρησιμοποιείται η οργάνωση, το «σύστημα» ευρύτερα, όχι μόνο για υλοποίηση αλλά και για διαμόρφωση στρατηγικής

     (iii)   τη δημιουργία περιβάλλοντος για παραγωγή στρατηγικής: δηλαδή συνθηκών ευνοϊκών για παραγωγή και προώθηση ιδεών και καινοτομικών πρακτικών μέσω της οργάνωσης.

     

    Έτσι, η στρατηγική διοίκηση ορίζεται σε μετα-επίπεδο. Πέρα από την ανάλυση περιλαμβάνει τις διεργασίες διαμόρφωσης και υλοποίησης στρατηγικής, οι οποίες είναι διάχυτες μέσα στην οργάνωση, διαπερνούν τα όριά της και  εκτείνονται στην αγορά. Η συμβολή του συστήματος σε πολύπλοκες συνθήκες μπορεί να είναι καθοριστική. Αντίθετα, η συμβολή της ανώτατης διοίκησης τείνει να είναι έμμεση, να εστιάζεται στη διάταξη και λειτουργία του συστήματος παρά στην ουσία της στρατηγικής (βλέπε Σχήμα 6).

     

                Η άποψη αυτή αλλάζει και τις απαιτήσεις όσον αφορά τον «ηγέτη», τον «στρατηγό». Το παραδοσιακό πρότυπο του μεγάλου ηγέτη που διαμορφώνει ο ίδιος τις στρατηγικές και οδηγεί την οργάνωση στην υλοποίησή τους είναι περιοριστικό. Τα νέα πρότυπα στρατηγικής ηγεσίας δέχονται ότι η ηγεσία είναι κατανεμημένη. Μεταθέτει την έμφαση από τον ηγέτη-άτομο στην ομάδα, στο συνασπισμό ατόμων και τελικά στην οργάνωση.


    ΣΧΗΜΑ  6:    Ο Ρόλος του Μάνατζμεντ στη Στρατηγική

     

    Περιβάλλον

     

    Απλό

     

    Πολύπλοκο

     
     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     


                Σύμφωνα με νεώτερες αντιλήψεις, η στρατηγική και η οργάνωση σχηματίζουν ένα αδιαχώριστο πλέγμα. Η οργάνωση περιλαμβάνει την ιεραρχία και τα στελέχη της, τα συστήματα, τις διαδικασίες και επεεκτείνεται στις σχέσεις με άτομα και φορείς εκτός επιχείρησης, τη δικτύωση εντός και εκτός. Μια τέτοια αντίληψη για παράδειγμα αντανακλά η δήλωση ηγετών της ΒΡ ότι: « ...στρατηγική μας είναι η οργάνωσή μας» (Day, 2001). Η οργάνωση παράγει και υλοποιεί τη στρατηγική. Πολλά βέβαια στελέχη δεν είναι προετοιμασμένα να πάνε τόσο μακριά, αλλά υπάρχει μια ευρύτερη αναγνώριση του ρόλου της οργάνωσης, του συστήματος( Beaver, 2003).

     

                Η στρατηγική ηγεσία είναι χαρακτηριστικό τόσο των προσωπικοτήτων όσο και της οργάνωσης. Ο τρόπος που η επιχείρηση αντιλαμβάνεται τη συνεισφορά της οργάνωσης στη στρατηγική παραπέμπει στον συλλογικό τρόπο σκέψης, στο επιχειρηματικό μοντέλο που είναι ενσωματωμένο και διέπει τη σκέψη και δράση των στελεχών στην κουλτούρα της επιχείρησης. Σε κάποιο βαθμό το σύστημα αυτο-προσδιορίζεται, ανανεώνεται και αναπροσαρμόζεται αποκεντρωτικά. Έχουμε παραδείγματα ηγεσίας χωρίς ηγέτη ή επιχειρήσεων που πάνε καλά χάριν του συστήματος παρά τις ελλείψεις της ανώτατης διοίκησης.

     

     

    7.2       Ο ρόλος της διοικητικής ιεραρχίας στη στρατηγική

     

                Στον Πίνακα 10 δίνεται μια ενδεικτική απεικόνιση του ρόλου και της επιρροής των επιπέδων της διοικητικής ιεραρχίας στη στρατηγική. Λαμβάνοντας υπόψη τις απόψεις περί διάχυτης κατανεμημένης στρατηγικής ηγεσίας θα μπορούσε κανείς να ισχυρισθεί ότι «όλοι κάνουν στρατηγική». Η πραγματική όμως συμβολή κάθε επιπέδου και κάθε στελέχους εξαρτάται από τις συνθήκες της επιχείρησης, τη σημασία της γνώσης που αναπτύσσεται αποκεντρωτικά μέσα από την πρακτική και το μοντέλο διοίκησης που εφαρμόζεται.

     

     


    ΠΙΝΑΚΑΣ  10:      ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΩΝ ΕΠΙΠΕΔΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΙΕΡΑΡΧΙΑΣ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

     


    Επίπεδο

    Συμβολή

    ·              Διοικητικό Συμβούλιο

    Μικρή έως μεγάλη

    ·              Ανώτατη Διοίκηση

    Μεγάλη

    ·              Στελέχη Μεσαίου Επιπέδου

    Μικρή έως μεγάλη

    ·              Στελέχη Πρώτης Γραμμής

    Μικρή έως ενδιάμεση

     

     

     

     

     

    (1)        Διοικητικό Συμβούλιο 

                Ο στρατηγικός ρόλος του Διοικητικού Συμβουλίου ποικίλλει. Οι σύγχρονες από­ψεις περί εταιρικής διακυβέρνησης προωθούν πιο πολύ τον εποπτικό και ελεγκτικό - εγκριτικό ρόλο παρά το στρατηγικό. Επιδιώκουν το διαχωρισμό του ρόλου του προέδρου του Δ.Σ. από το ρόλο του Γενικού Διευθυντή ώστε να υπάρχει αντίβαρο και έλεγχος στην εκτελεστική εξουσία.

                Στην πράξη συναντάται ένα ευρύ φάσμα εμπλοκής του Δ.Σ. Στις περισσότερες εταιρείες τα Δ.Σ. εγκρίνουν τις στρατηγικές αποφάσεις σε τελικό στάδιο. Σε άλλες, λιγότερες σε αριθμό, αναλαμβάνουν κάποιο ενεργό ρόλο για διαμόρφωση των υποθέσεων και κατευθύνσεων που οδηγούν στρατηγικές επιλογές. Συζητούν και εγκρίνουν τα επιχειρηματικά σχέδια και τις στρατηγικές αποφάσεις. Η δύναμη και επιρροή του Δ.Σ. εξαρτάται τόσο από το θεσμικό του ρόλο όσο και από τις προσωπικότητες που το απαρτίζουν και τη δυνατότητα που έχουν για ουσιαστική εμπλοκή.

     

    (2)        Ανώτατη Διοίκηση

                Σε κάθε περίπτωση ο ρόλος της ανώτατης διοίκησης είναι καθοριστικής σημασίας για τη διαμόρφωση και την υλοποίηση της στρατηγικής. Γι’ αυτό πολλοί τονίζουν ότι η επιχείρηση είναι μια αντανάκλαση των ανώτατων διοικητικών στελεχών, των ικανοτήτων και αδυναμιών τους. Η ανώτατη εκτελεστική διοίκηση θέτει τα κύρια στρατηγικά θέματα, τις κατευθύνσεις, τις προτεραιότητες. Είναι υπεύθυνη για τις τελικές αποφάσεις. Όταν αναφερόμαστε στην «ανώτατη διοίκηση» εννοούμε τον CEO και την πρώτη γραμμή.

                Βέβαια στις επιχειρήσεις συναντάται μεγάλη ποικιλία  ρόλων και κατανομής αρμοδιοτήτων μεταξύ των μελών της ανώτατης ηγετικής ομάδας.  Άλλοι μοιράζονται την καθημερινή διαχείριση ενώ άλλοι βλέπουν το σχεδιασμό του μέλλοντος. Γενικά  όμως αναγνωρίζεται  ότι η ομάδα παίζει πιο σημαντικό ρόλο από ότι το ανώτατο εκτελεστικό στέλεχος  ( CEO - Chief Executive Officer) μόνο του.

                Υπάρχουν επίσης διαφορές από χώρα σε χώρα, απόσταγμα μακράς  εταιρικής παράδοσης και εθνικής κουλτούρας.  Στις ΗΠΑ  δίνεται πιο μεγάλη έμφαση στον μοναδικό «ηγέτη» (CEO). Στην Ευρώπη επικρατούν πιο συλλογικά, κατανεμημένα μοντέλα στρατηγικής ηγεσίας (βλέπε την συζήτηση των Pettigrew και Hambrick,2002)

     

     (3)    Στελέχη Μεσαίου και Πρώτου Επιπέδου

                Τα στελέχη μεσαίου επιπέδου μπορούν να ασκήσουν σημαντική επίδραση στη στρατηγική. Αλλά και όταν δεν τους αναγνωρίζεται τέτοιος ρόλος, έχουν τη δυνατό­τητα να επηρεάσουν τη στρατηγική, τουλάχιστον μέσω των διαδικασιών υλοποίησης. Στο πεδίο της υλοποίησης διεξάγεται ο τελικός έλεγχος ρεαλισμού των οραμάτων και σχεδίων της διοίκησης. Καθορίζεται ποια στρατηγική είναι αυτή που θα υλοποιηθεί.

                Ως προς το ρόλο των μεσαίων στελεχών υπάρχει ένα ευρύ φάσμα επιλογών ανάμεσα στον ελάχιστο και μέγιστο ρόλο:

    ·           Ελάχιστος ρόλος:  Περιορίζει το ρόλο των στελεχών στη μετάφραση των στόχων της εταιρικής στρατηγικής στο χώρο τους και την υλοποίησή τους, καθώς και στην επικοινωνία και μετάδοση της στρατηγικής προς τα κάτω, στους υφισταμένους. Συνοπτικά, πρόκειται για ρόλο «εκτελεστή» και «πωλητή» της στρατηγικής.

    ·           Μέγιστος ρόλος:  Διευρύνει το ρόλο των στελεχών επεκτείνοντάς τον στην παραγωγή νέων ιδεών και προτάσεων, στη δημιουργία περιβάλλοντος ευνοϊκού για προώθηση ιδεών και καινοτομιών στο χώρο τους, καθώς και στη δημιουργία μηχανισμών για την ολοκλήρωση των ιδεών αυτών με την επίσημη στρατηγική. Συνοπτικά, αναγνωρίζει το ρόλο του «δημιουργού» στρατηγικής και «διευκολυντή» της εμπλοκής ατόμων στη στρατηγική.

     

                Οι ρόλοι αυτοί απεικονίζονται ενδεικτικά στο Σχήμα 7. Οι εξελίξεις στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον κάνουν πιο επιτακτική την ενεργό εμπλοκή των στελεχών στις στρατηγικές διαδικασίες. Η οργανωσιακή νομιμοποίηση της εμπλοκής βοηθά στην ανάπτυξη μιας δυναμικής οργάνωσης που συνεχώς παράγει στρατηγική. Διαφορετικά, η όποια εμπλοκή στη στρατηγική θα διοχετευθεί έμμεσα και μέσω της αναγκαστικής αναφοράς των περιορισμών και δυνατοτήτων υλοποίησης.

     

                Όσον αφορά στα στελέχη πρώτης γραμμής, η εμπλοκή τους στη στρατηγική αναμένεται να είναι χαμηλότερη. Στο επίπεδο αυτό τα στελέχη συνήθως δεν έχουν τη γενική προοπτική και τη νομιμοποίηση να δημιουργήσουν στρατηγικές. Όμως δεν πρέπει να ξεχνά κανείς ότι από τη βάση μπορεί να προκύψουν ιδέες και πρωτοβουλίες που χαράσσουν πορεία (αναδυόμενη άποψη στρατηγικής).

     

     


    ΣΧΗΜΑ 7:  Ο Ρόλος των στελεχών στη στρατηγική

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     



    8.  ΣΥΝΟΨΗ

     

    1.  Η στρατηγική είναι ένα πεδίο σύνθετο, στο οποίο διεκδικούν θέση διάφορες απόψεις και προσεγγίσεις. Η πολλαπλότητα απόψεων αντικατοπτρίζεται στους ορισμούς που έχουν προταθεί. Οι απόψεις αυτές εκτείνονται σε όλο το φάσμα από την ορθολογική ανάλυση του προβλήματος διαμόρφωσης στρατηγικής μέχρι την αυτόνομη ανάδυσή της από επί μέρους αποφάσεις μέσα από την αποκεντρωμένη καθημερινή δράση και πρακτική.

    2.  Παρά όμως τις διαφορές στην προσέγγιση όλοι αποδέχονται ότι η στρατηγική είναι κρίσιμη για την τύχη μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού γενικότερα. Μία πετυχημένη στρατηγική μπορεί να ανατρέψει το σκηνικό και να οδηγήσει στην επιτυχία ακόμα και κάτω από αντίξοες συνθήκες. Όμως συχνά δεν γνωρίζουμε ποια είναι η συνταγή για την επιτυχία. Μάλιστα δε, στην πράξη τείνει να επικρατεί η τάση για ομοιόμορφες συνταγές και εξομοίωση με τους ανταγωνιστές, παρά η επιδίωξη κάποιου μοναδικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

    3.  Το κύριο ζητούμενο από τη στρατηγική είναι να θέσει μοναδική και σταθερή κατεύθυνση, χωρίς να χάνεται η ευελιξία. Να καθορίσει δηλαδή μια σταθερά που να  προσανατολίζει και να οδηγεί τις επιλογές και τη δράση, η οποία όμως να επιτρέπει προσαρμογές σύμφωνα με τις εξελίξεις στην αγορά. Στο σύγχρονο δυναμικό περιβάλλον πρέπει συνεχώς να εισάγονται νέα στοιχεία σε αυτά που προσφέρει η επιχείρηση, να υπάρχει ανανέωση. Το δίλημμα επομένως είναι πώς να συνδυασθεί η αλλαγή με την σταθερότητα. Πώς να προσδιορισθούν εκείνα τα στοιχεία της στρατηγικής που είναι μοναδικά και πρέπει να διατηρηθούν στο χρόνο.

    4.  Η ορθολογική διαμόρφωση στρατηγικής στο πλαίσιο "σκοποί & στόχοι - εναλλακτικές λύσεις - επιλογή βέλτιστης λύσης - υλοποίηση" είναι πολύ ισχυρή και διαδεδομένη. Κυριαρχείται από τη λογική της συνέπειας δράσεων και κινήσεων με  σκοπό και  στόχο, την  ευθυγράμμιση προς μια σταθερή κατεύθυνση, καθώς και τη λογική της αξιοποίησης ευκαιριών στο μέτρο των  πόρων και δυνατοτήτων της επιχείρησης. Στο πλαίσιο αυτό επιδιώκεται:

  • "ταίριασμα" της στρατηγικής με περιβάλλον - πόρους & ικανότητες - αξίες.
  • ανάληψη λελογισμένου κινδύνου όταν είναι να ξεφύγει η επιχείρηση από τα υπάρχοντα δεδομένα και να επιδιώξει  ταίριασμα  σε άλλα νέα πεδία.
  •  

    5.   Η σωστή ανάλυση βελτιώνει τις στρατηγικές αποφάσεις μέχρι κάποιου ορίου. Δεν δίνει απαντήσεις σε όλα τα πολύπλοκα προβλήματα της σύγχρονης επιχείρησης. Τείνει να ενισχύει το διαχωρισμό της διαμόρφωσης στρατηγικής από την υλοποίηση και το λειτουργικό επίπεδο, δηλαδή τον δυϊσμό μεταξύ σχεδιαζόμενης και πραγματικά υλοποιούμενης στρατηγικής. Αντίθετα η παραγωγή στρατηγικής μέσω μιας διάχυτης αποκεντρωτικής διαδικασίας μπορεί να αυξήσει τη δημιουργικότητα και να οδηγήσει σε πιο ρεαλιστικές και εφαρμόσιμες στρατηγικές.

    6.   Η διαμόρφωση στρατηγικής δεν πρέπει να ορίζεται στενά ως προϊόν ανάλυσης που γίνεται σε κάποιο "στρατηγικό δωμάτιο" υψηλά στην διοικητική ιεραρχία ή κάπου στα κεντρικά. Τη στρατηγική διοίκηση πρέπει να τη δούμε ευρύτερα, σε μετα-επίπεδο. Να δούμε διαστάσεις όπως:

  • την διαχείριση των αναλυτικών δραστηριοτήτων
  • την διαχείριση των ευρύτερων διάχυτων διεργασιών διαμόρφωσης και υλοποίησης στρατηγικής
  • τη δημιουργία περιβάλλοντος ευνοϊκού για παραγωγή στρατηγικής από την οργάνωση, το «σύστημα».
  •  

    Η ορθολογική ανάλυση πρέπει να γίνει πιο περιεκτική. Να διευρυνθεί έτσι ώστε να συμπεριλάβει τη λογική της πράξης.

    7.   Το πλαίσιο της διευρυμένης άποψης της στρατηγικής διοίκησης απαιτεί μια διαφορετική  αντίληψη για το ρόλο της στρατηγικής ηγεσίας, η οποία να αναγνωρίζει την κατανομή του ρόλου της διαμόρφωσης στρατηγικής σε ολόκληρη την ιεραρχία. Σύμφωνα με την αντίληψη αυτή πρέπει να δοθεί πιο μεγάλη έμφαση στην ομάδα και στην οργάνωση, να μην αποδίδεται στρατηγικός ρόλος μόνο στην ανώτατη διοίκηση, στον κυρίαρχο «στρατηγό», στον "μοναδικό ηγέτη". Τα στελέχη μεσαίου επιπέδου, καθώς και αυτά της πρώτης γραμμής μπορούν επίσης να συνεισφέρουν στη στρατηγική. Πέρα από τη διάδοση και εκτέλεση της επίσημης στρατηγικής στο χώρο τους ο ρόλος τους επεκτείνεται στη διαμόρφωση στρατηγικών και στο χτίσιμο ευνοϊκού περιβάλλοντος για παραγωγή στρατηγικών.

     

     
    ΑΝΑΦΟΡΕΣ

     

     

  • Andrews, K. R. “The Concept of Corporate Strategy”, Homewood J. L, Dow Jones-Irwin, 1971.
  • Ansoff, H. I., “Strategic Management in a Historical Prespective”, in D. E. Hussey (ed.), International Review of Strategic Management, Vol. 2, No 1, 1991.
  • Barney, Academy of Management Executive, 16, 2002, pp 5357.
  • Barney, J. B. "Gaining and Sustaining Competitive Advantage", Addison Wesley, 1996.
  • Beaver, G., "Strategy and Organization in the Modern Firm" (editorial), Strategic Change, Sept.-Oct. 2003, pp 287-289.
  • Chandler, A.D., "Strategy and Structure”, Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
  • Collins, J.C. and J. I. Porras, "Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies”, Harper Collin, N.Y. 1995
  • Cummings S. And D. Wilson, "Images of Strategy", Blackwell Publishing, 2003.
  • Day, J., "Organising for Grouth", The Mckinsey Quaterly, 2, 2001, pp 4-5.
  • Grant, R, "Contemporary Strategy Analysis", 4th edition, Blackwell Publishers 2002
  • Hamel, G. and C. K. Prahalad, “Strategic Intent”, Harvard Business Review”, May-June 1989, pp 63-70
  • Hamel and Prahalad, “Strategy as Stretch and Leverage", Harvard Business Review, March-April 1993, pp 75-84
  • Johnson, S. and A. Van de Ven, “A Framework for Entrepreneurial Strategy”, in Hitt M. et al, Strategic Entrepreuneurship, Blackwell, 2002.
  • Johnson, G, Merlin, L. And Wittington, R. “ Micro-Strategy and Strategizing”, Journal of Management Studies”, 40, 2003, pp 3-20.
  • Johnson & Scholes, “Exploring Corporate Strategy”, 6th ed., Pearson, 2002.
  • Kanter, R. M., “Strategy as Improvisation Theater”, Sloan Management Review”, Winter 2002, pp 76-81.
  • Lindblom, H. “The Science of Muddling Though”, Public Administration Review, 38, 1959, pp 79-88.
  • Miller, D. Eisenstat R. And N. Foote, “Strategy from the Inside Out”, California Management Review, 44,3, Spring 2002, pp 37-54.
  • Mintzberg, H. “Of Strategies: Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal, 6 1985, pp 257-72.
  • Mintzberg, et all, “The Honda Effect Revisited”, California Management Review, 38, 1996, pp 78-117.
  • Pascale, R. , “Perspective on Strategy: The Real Story Behind Honda’ s Success”, California Management Review, 26, 3, 1984, pp 47-72.
  • Pettigrew, A. and Hambrick, A., "Interviews on Executives and Strategy", European Management Journal, Febr. 2002, pp 20-34.
  • Porter, M. “What is Strategy?”, Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1996, pp 61-78.
  • Quinn, J. B., “Strategies for Change: Logical Incrementalism”, Irwin, 1980.
  • Regner, P. “Strategy Creation in the Periphery: Inductive Versus Deductive Strategy Making”, Journal of Management Studies”, 40, 1, Jan. 2003, pp 57-82.
  • Thomson, J. "Strategic Management", 4th Edition, Thomson Learning, London, 2001.
  • Toulmin, S., "Return to Reason", Cambridge, MA: Harvard Univ. Press, 2001.
  • Tsoukas, H. And S. Cummings, “Marginalisation and Recovery: the Emergence of Aristotelian Themes in Organizational Studies”, Organization Studies, 18, 1997, pp 655-674.
  • ·         Whittington, R., “How Managers Become Strategists”, European Management Review, 1, 2004, pp 62-68.

     


    ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ:   MINI CASES

     

     

     

     

    1.     Bain & Co

    2.     Coca Cola

    3.     3M

    4.     Honda


    1. Bain & Co

     

    Ο Bill Bain δημιούργησε  το 1970 την εταιρεία συμβούλων επιχειρήσεων Bain & Company στη βάση μιας απλής αλλά ισχυρής ιδέας: «Το προϊόν ενός συμβούλου πρέπει να είναι  αποτελέσματα για τους πελάτες – όχι εκθέσεις». Με τα χρόνια αυτή η εντολή για παραγωγή αποτελεσμάτων έγινε το απόσταγμα της στρατηγικής της εταιρείας, η στρατηγική αρχή που την καθοδηγεί  μέχρι σήμερα.

     

    Η στρατηγική αυτή οδηγεί τη  δράση. Από τη στιγμή που αναλαμβάνεις ένα έργο συμβούλου συνέχεια σκέφτεσαι πώς θα εφαρμοστούν οι προτάσεις σου, όχι στο πώς θα παραχθούν εκθέσεις με συστάσεις.  Ο προσανατολισμός αυτός απαιτεί  να  παρουσιάζεται στους πελάτες η αλήθεια όπως έχει, όχι ωραιοποιημένη,  γιατί διαφορετικά δεν είναι δυνατόν να επιτευχθούν αποτελέσματα. Εσωτερικά στην εταιρεία η στρατηγική αυτή αποτελεί  κριτήριο για τον έλεγχο της επιτυχίας των συμβούλων της.  Ο Bain πάντα μετρούσε την επίδοση των εταίρων - συμβούλων του με τα αποτελέσματα που επιτύγχαναν για τους πελάτες τους, όχι μόνο από τα έσοδα που έφερναν στην εταιρεία.

     

    Για πολλά χρόνια η εταιρεία αναπτύχθηκε γρήγορα, οδηγούμενη από αυτή τη  συνταγή. Όμως μετά το 1990 η ανάπτυξη επιβραδύνθηκε και  άρχισαν να εμφανίζονται προβλήματα. Όταν η κατάσταση έγινε γνωστή στην αγορά  οι εξελίξεις άρχισαν να παίρνουν τη μορφή κρίσης.  Οι πελάτες έγιναν πιο προσεκτικοί στην ανάθεση έργων στην εταιρεία. Καλοί σύμβουλοι άρχισαν να φεύγουν ενώ η προσέλκυση νέων συμβούλων από την αγορά έγινε πιο δύσκολη. Οι ανταγωνιστές και ο τύπος προέβλεπαν ότι η εταιρεία δεν θα επιζούσε για πολύ.

     

    Οι εταίροι  βρέθηκαν ενώπιον δύσκολων επιλογών. Στις συσκέψεις που ακολούθησαν εκφράσθηκαν διαφορετικές απόψεις για το πώς θα επιτευχθεί η αναστροφή.. Μερικοί έλεγαν ότι η παλαιά συνταγή του ιδρυτή δεν ισχύει πλέον. Άλλοι ότι η πρακτική τους έχει απομακρυνθεί πολύ από τις παραδοσιακές αρχές. Τελικά επεκράτησε η άποψη για επιστροφή στην αρχική στρατηγική του ιδρυτή. Βρήκαν όμως ότι η  συμμόρφωση δεν ήταν εύκολη. Τα δύο πρώτα χρόνια μετά την απόφαση χρειάσθηκε να γίνουν οδυνηρές επιλογές.

     

    Χαρακτηριστικά είναι τα λόγια του Προέδρου της εταιρείας: «Σε μία περίπτωση αποφασίσαμε να αποσυρθούμε  από ένα  μεγάλο έργο διότι δεν ταίριαζε με τη βασική μας στρατηγική κατεύθυνση. Ο πελάτης ήταν σημαντικός και υπήρξε έντονος προβληματισμός αν αυτή ήταν η σωστή απόφαση. Όμως πιστεύω ότι αν δεν είχαμε κάνει τέτοιες σκληρές επιλογές  η εταιρεία μας δεν θα ήταν εν ζωή σήμερα...Στη συνέχεια η στρατηγική αυτή μας ελευθέρωσε να δούμε άλλους δρόμους ανάπτυξης. Στο πλαίσιο της γενικής στρατηγικής οι σύμβουλοί μας είχαν σημαντικά περιθώρια να αναπτύξουν πρωτοβουλίες και να δοκιμάσουν νέα εγχειρήματα. Το 1994, για παράδειγμα προχωρήσαμε στην παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών σε ιδιώτες επενδυτές. Αυτό ήταν έξω από την πρακτική μας να εξυπηρετούμε μόνο εταιρικούς πελάτες. Ταίριαζε όμως με την αρχή μας να δώσουμε αποτελέσματα για τον πελάτη, σε ένα νέο τμήμα  πελατών. Αυτό μας επέτρεψε  να πειραματισθούμε και να αναπτύξουμε μια νέα περιοχή πρακτικής που αποδείχθηκε πολύ πετυχημένη. Η βασική στρατηγική μας δίνει το περιθώριο να αναπτύξουμε νέες αγορές, νέες πρακτικές γρήγορα χωρίς να θέσουμε σε κίνδυνο την εταιρεία. Μας δίνει την ικανότητα να εξελισσόμαστε και να αντέχουμε».

    Πηγές:1) Orit Gadiesh ( Πρόεδρος της Bain & Co), “Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action”, HBR, May 2001.2) Διαδίκτυο, 3)Άρθρα στον τύπο(F.T.).

     

     

                                             

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


    Πηγή: Robins P. S. and Coulter M., “Management”, International Edition  U.S.A., 1999


    2. Coca Cola: Τοποθέτηση στην Αγορά

     

    Όταν ο Roberto Goizueta ανέλαβε την διοίκηση της Coca Cola, η εταιρεία ήταν σε αυτόματη πορεία υψηλών αποδόσεων. Είχε επικρατήσει στην αγορά των ΗΠΑ, μία αγορά που πολλοί αναλυτές θεωρούν ώριμη χωρίς προοπτικές υψηλής ανάπτυξης. Σύμφωνα με την καθιερωμένη άποψη, η εταιρεία είχε χτυπήσει ανώτατο όριο. Απλά είχε να υπερασπιστεί τα μερίδιά της σε κάθε τμήμα της αγοράς έναντι της PepsiCo. Όμως στη δεκαετία του ’80, ο Goizueta τοποθέτησε το ερώτημα μεριδίου αγοράς σε ένα νέο πλαίσιο. Ζήτησε από την ομάδα ανώτατων στελεχών να κατανοήσουν ότι σε παγκόσμια βάση η Coca Cola είχε λιγότερο από το 3% των μαλακών ποτών που κατανάλωνε κάθε κάτοικος του πλανήτη κατά μέσο όρο. Μία τέτοια θεώρηση είχε σημαντικές επιπτώσεις. Η ιδέα της «ώριμης» αγοράς κλονίστηκε και άνοιξαν τεράστια περιθώρια για ανάπτυξη. Υπό την ηγεσία του η εταιρεία πέτυχε μεγάλους ρυθμούς ανάπτυξης και αποδόσεων.

     

    Πηγές:

    1.      “Every business is a growth business”, by R. Charam and N. Tichy, John Wiley & Sons, 1999.

    2.      “A Coke and a Perm”, Wall Street Journal, May 8, 1997

    3.      “Contemporary Strategy Analysis”, by R. Grant, 2002 


    3.  Εταιρεία 3M: Στρατηγική «από μέσα προς τα έξω»

     

    Στην 3Μ εάν κάποιος υπάλληλος έχει μία ιδέα που μπορεί να εφαρμοσθεί, είναι δυνατό να εξασφαλίσει χορηγία μέχρι και 50.000 δολάρια, προκειμένου να την δοκιμάσει. Η ανώτερη διοίκηση ενθαρρύνει συνεχώς τους υπαλλήλους να πειραματίζονται με νέες ιδέες. Σε κάθε μονάδα ορίζεται ως στόχος το 25% των πωλήσεων να προέρχεται από τα προϊόντα που εισήχθησαν στην αγορά την τελευταία πενταετία. Ακόμα και η αποτυχία γίνεται αποδεκτή, ειδικά εάν οδηγεί σε καινούργιες γνώσεις. Το κλίμα αυτό είναι ιδιαίτερα ελκυστικό για άτομα που από την φύση τους διαθέτουν επιχειρηματικό μυαλό και έχουν τάση να αμφισβητούν το ισχύον καθεστώς. Έτσι, η 3Μ έχει προσελκύσει μερικούς από τους καλύτερους επιστήμονες και μηχανικούς.

    Για να προωθήσει το ομαδικό πνεύμα και την οριζόντια συνεργασία, η 3Μ έχει καθιερώσει ένα σύστημα ομάδων πολλαπλών καθηκόντων που ασχολούνται με νέα ερευνητικά προγράμματα. Επικεφαλής κάθε ομάδας ορίζεται ένας «πρωταθλητής», συνήθως αυτός που εφηύρε κάποιο νέο προϊόν. Επίσης, κάθε ομάδα έχει ως «χορηγό» ένα ανώτερο στέλεχος της 3Μ, του οποίου δουλειά είναι να εξασφαλίζει πόρους για την ομάδα και να την προστατεύει από γραφειοκρατικές διαδικασίες.

    Η 3Μ επιτρέπει στα μέλη των ομάδων να κινούνται ελεύθερα από διεύθυνση σε διεύθυνση για να αναζητούν προγράμματα σε όλη την εταιρεία, χωρίς επίσημη έγκριση. Στην ετήσια συνάντηση όλης της εταιρείας, η εταιρεία δίνει την δυνατότητα στους υπεύθυνους ομάδων να παρουσιάσουν τις ιδέες τους και να ζητήσουν συμβουλές.

    Οι επιτυχημένοι καινοτόμοι αμείβονται τόσο με δημόσια αναγνώριση για την δουλειά τους, όσο και με χρηματικά κίνητρα και προαγωγές. Εάν κάποια καινοτομία σημειώσει αρκετά μεγάλη ανάπτυξη, γίνεται ξεχωριστή διεύθυνση και εκείνος που την εισήγαγε τοποθετείται στη διεύθυνση. Αυτό αποτελεί ένα πανίσχυρο κίνητρο για να προτείνονται καινοτομίες.

    Με άλλα λόγια, η 3Μ έχει σχεδιάσει το οργανωσιακό της περιβάλλον - φιλοσοφία, δομή, συστήματα κινήτρων και άτομα - έτσι ώστε να υποστηρίζει και να προωθεί στρατηγικές καινοτομίες. Το γεγονός ότι η 3Μ καθιερώθηκε ως μία από τις πλέον καινοτόμες εταιρείες του κόσμου δεν είναι τυχαίο, αλλά αποτέλεσμα προσεκτικού σχεδιασμού.


    4.  HONDA: Τα στελέχη προωθούν καινοτομίες

     

    Η HONDA διείσδυσε στην αμερικανική αγορά στις αρχές της δεκαετίας του ’60. Στην αρχή ο στόχος της ήταν να πουλήσει μοτοσικλέτες μεγάλου κυβισμού (250 κ.). Οι συγκεκριμένες όμως μηχανές είχαν σημαντικά μηχανικά προβλήματα, ιδιαίτερα κάτω από τις συνθήκες οδήγησης στις ΗΠΑ.

     

    Τα στελέχη όμως της HONDA για τις μετακινήσεις τους στο Λος Άντζελες χρησιμοποιούσαν μηχανές μικρού κυβισμού (50 κ). Όταν το παρατήρησε αυτό ένας αντιπρόσωπος της εταιρείας  Sears (ένα από τα μεγάλα πολυκαταστήματα της εποχής), άρχισε να ρωτάει για αυτές τις μηχανές. Μετά από αρκετές συζητήσεις τα μεσαία στελέχη πρότειναν στα ανώτατα την εξαγωγή στις ΗΠΑ των μηχανών μικρού κυβισμού.

     

    Το αποτέλεσμα ήταν μια μικρή επανάσταση στο χώρο της βιομηχανίας των μοτοσικλετών. Η HONDA έγινε η πρώτη εταιρεία ως προς τις πωλήσεις μοτοσικλετών στις ΗΠΑ.

     

    Πηγή:Floyd S.W and Wooldridge B., 1996 “The strategic middle manager” , Jossey-Bass Publishers, San Francisco

     

     

    Ερωτήσεις:

     

    1.            Ποιες πρωτοβουλίες πήραν τα στελέχη; Πως διαμόρφωσαν αυτές τη στρατηγική;

     

    2.            Τι ρόλο έπαιξε κατα τη γνώμη σας το οργανωσιακό περιβάλλον και το μοντέλο διοίκησης;

     

     

     


    Swap your papers